Trong các doanh nghiệp linh hoạt Bảng Mô tả công việc không còn tác dụng nữa. Công việc cũng không thể được phân loại thành các mức hoặc cấp độ để xác định lương. Mọi người cần được trả xứng đáng cho giá trị mà họ tạo ra.
Quản lý truyền thống ban phát quyền và sự tôn trọng dựa vào thâm niên, tuổi tác và thứ bậc. Trong các tổ chức linh hoạt, sự tôn trọng chỉ dành được dựa vào hành vi và khả năng. Tương tự như vậy, tiền lương và sự thăng tiến phải được dựa trên hiệu suất và giá trị mang lại, chứ không phải thời gian công tác hoặc “cấp bậc”.
Tôn trọng không phải do được yêu cầu, là sự trao cho. Lương và thăng tiến cần được gắn liền với hiệu suất cá nhân và những giá trị mang lại và/hoặc trình độ tay nghề chứ không phải thời gian cống hiến hay “cấp bậc”. Những đường dẫn sự nghiệp không phải là việc “leo cột mỡ” trong hệ thống phân cấp nữa; chúng là một chuỗi những kinh nghiệm, những điều giúp phát triển cá nhân đó.
Nếu quản lý đưa ra các tiêu chí một đằng và trả lương thưởng một nẻo sẽ làm nản lòng những người có làm tốt.
Bộ phận nhân sự cần thiết lập các chính sách khen thưởng hiệu quả. Đó là, những ưu đãi và phần thưởng cần được gắn liền với giá trị cá nhân và những người nhận được chúng cần phải coi đó là sự đối xử công bằng. Nếu không thể giải thích được cho các cá nhân về các chính sách đãi ngộ hoặc kết quả nằm ngoài tầm kiểm soát của họ có nghĩa là chúng không tạo ra bất kỳ động lực nào, thậm chí còn có tác động tiêu cực. Tiền không phải là động lực duy nhất, nhưng nó có thể làm giảm động lực rất ghê gớm.
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT
Đánh giá hiệu suất thường xuyên trong suốt cả năm để đảm bảo nhân viên hiểu rõ cách họ thực hiện công việc để đạt được các mục tiêu mong muốn theo các tiêu chuẩn được chỉ định.
Khi tư vấn cho một khách hàng có hơn mười nghìn nhân viên làm việc tại hơn mười địa phương khách nhau, chúng tôi đã rất ngạc nhiên khi mỗi năm, họ có gần 50% nhân viên được đánh giá là giỏi. Tuy nhiên, năng suất lao động trung bình khá thấp. Tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi thấy rằng mỗi năm tổ chức này thưởng cho người lao động dựa vào việc tuân theo các quy tắc và cam kết với tổ chức. Họ thưởng cho những công nhân không giỏi, chỉ hoàn thành công việc ở mức trung bình, nhưng trong năm họ không vi phạm các quy tắc, không nghỉ ốm và làm việc đủ thời gian.
Khen thưởng cho những người lao động trung bình, làm những điều đương nhiên họ phải làm không chỉ không hiệu quả trong việc khuyến khích người lao động mà còn khiến nhân viên giỏi cảm thấy bị đối xử bất công. Một tổ chức nên có hệ thống phản hồi hiệu suất và tiêu chí mục tiêu mà cả người quản lý và nhân viên đều hiểu.
Hãy chắc chắn rằng nhân viên biết rằng công việc của họ được đánh giá cao khi họ thực hiện tốt và thảo luận về cách họ tiếp tục phát triển các kỹ năng của họ.
Liên kết đánh giá hiệu suất với lương tất nhiên là hữu ích, nhưng nhân viên cũng được thúc đẩy bởi sự hài lòng trong công việc, trao quyền và đặc biệt là cảm giác được tôn trọng và có giá trị. Những điều này bạn không thể thay thế bằng tiền.
Một số tổ chức đang từ bỏ việc thực hành đánh giá hiệu suất cá nhân hoàn toàn, họ nhận ra rằng đó là những thứ mang tích hình thức và gây hại nhiều hơn là có ích. Họ chọn việc phản hồi tại chỗ hoặc thậm chí đánh giá cả nhóm chứ không đánh giá cá nhân. Nếu ai đó không thực hiện, nhóm sẽ thực hiện các bước để tự giải quyết vấn đề đó hoặc sẽ đưa lên quản lý. Việc xử lý những cá nhân kém hiệu quả không nên đòi hỏi tất cả mọi người làm qua một nghi thức không hiệu quả.