Các quy trình quản trị thường hoạt động theo nguyên tắc theo đuổi rủi ro bằng O và tất cả các biện pháp giảm thiểu rủi ro đều tốt. Khi các tổ chức theo đuổi sự linh hoạt, mọi bộ phận của tổ chức phải hiểu rằng không có thứ gọi là rủi ro bằng O. Việc hướng tới rủi ro thấp hơn cũng giống như hướng tới chi phí thấp hơn – cả hai đều có sức tàn phá như nhau. Chiến lược chính xác là hướng tới chất lượng và vận tốc cao hơn, kết quả ngẫu nhiên sẽ là rủi ro thấp hơn và chi phí thấp hơn (nhưng chúng không bao giờ là mục tiêu). Với sự linh hoạt, chúng ta luôn giảm thiểu rủi ro (so với những cách làm truyền thống) theo nhiều cách:
- làm việc gần hơn với những người cần thay đổi, bao gồm cả khách hàng, để tạo ra những sản phẩm đúng.
- thực hiện các thay đổi có tác động nhỏ hơn, giữ bán kính nổ tối thiểu.
- khám phá con đường phía trước của chúng ta với hệ thống phản hồi mạnh mẽ để theo dõi hướng và tiến độ.
- nâng cao đời sống của nhân viên và giữ chân họ.
- đơn giản hóa.
- sửa chữa mọi thứ nhanh hơn.
- đáp ứng nhu cầu nhanh hơn.
- Chấp nhận thay đổi mọi lúc, thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của hoàn cảnh
- tăng chất lượng.
- làm hệ thống an toàn hơn
- xóa nợ hệ thống và nợ văn hóa.
Nhưng cũng quan trọng như việc giảm rủi ro, với Quản lý linh hoạt, chúng ta đã trưởng thành trong việc chấp nhận rủi ro còn lại. Các thứ hỏng hóc, những vấn đề sẽ xảy ra, kết cục luôn khó lường. Không ai có thể luôn chắc chắn vì có quá nhiều biến số gây nhiễu. Do đó, chúng ta phải trở nên lão luyện trong việc chấp nhận phần rủi ro và xác định rủi ro tối thiểu chấp nhận được.
Có một sự sai lệch trong nhận thức của mọi người, khi nói “xác suất khả năng xảy ra ước tính ít hơn 10%” bằng cách nào đó được hiểu là “nó sẽ không xảy ra”. Khi nó xảy ra, người ta buộc tội những người ước tính rủi ro như thể họ đã hứa bằng cách nào đó rằng luật xác suất rủi ro sẽ biến mất. Xác suất của một cái gì đó xảy ra một lần là không rõ: có nghĩa là tất cả các kết quả đều có xác suất như nhau. Xác suất chỉ cho chúng ta biết về xu hướng, trung bình và phương sai theo thời gian.
Xin nhớ, phản ứng đúng với thất bại không phải là tăng thêm các kiểm soát. Hầu hết quá trình và lễ nghi quá mức xung quanh việc quản trị, đặc biệt là tài chính và mua sắm – phát sinh do các sự kiện đơn lẻ đã xảy ra trong quá khứ, vì vậy mọi người đều bị trừng phạt vì lỗi hoặc sai lầm của ai đó trước đây nhiều năm. Khi các kiểm soát tích tụ như những con hà bám trên thành tàu, nhân viên học cách “chơi” lại hoặc bỏ qua hệ thống để hoàn thành công việc, điều này đánh bại mục tiêu ban đầu của việc kiểm soát.
Mặt khác, việc loại bỏ hoặc giảm bớt các biện pháp kiểm soát dĩ nhiên có rủi ro. Chúng ta có thể không làm đúng. Điều quan trọng là phải xem xét và cải thiện các quy trình quản lý rủi ro, các quy trình kiểm toán và giám sát liên quan để tránh những rủi ro vô ý.
Cả xu hướng “không chấp nhận rủi ro” và “hoàn toàn không có rủi ro” đều là sự lệch lạc thái quá. Chúng ta phải tìm một cách tiếp cận cân bằng. Khi đánh giá rủi ro, chúng ta nên lắng nghe những người làm chứ không phải những người quản lý.
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!