Lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership)®

Reading Time: 7 minutes

Có một câu hỏi như sau: “Khi có quá nhiều việc thì cũng khó để thường xuyên hỏi thông tin của mọi người đang làm được nên cần có công cụ hoặc phương pháp quan sát sao cho hiệu quả không tốn nguồn lực mà vẫn đạt được mục tiêu người thực hiện làm đúng yêu cầu.”

Bởi các đội Linh hoạt là các đội tự tổ chức, cách duy nhất quản lý hiệu quả mà không tốn nguồn lực, cũng để tránh hỗn loạn là xây dựng một nền văn hóa hợp tác, kỷ luật, an toàn và tôn trọng. Đó là công việc chính của những người lãnh đạo và quản lý để biến điều đó thành hiện thực.

Dưới đây là một số gợi ý:

Situational Leadership (Lãnh đạo theo Tình huống) là một phong cách lãnh đạo được phát triển và nghiên cứu bởi Kenneth Blanchard và Paul Hersey trong những năm 1970. Chúng tôi dùng “lãnh đạo” ở đây với nghĩa “quản lý”, do vậy ở phần này chúng ta sẽ vẫn giữ nguyên từ “lãnh đạo” nhưng để chỉ “nhà quản lý”.

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống cho thấy hiệu quả của phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Nhưng quyết định cho tình huống là gì? Cả sự trưởng thành của nhân viên và thái độ của họ quyết định điều đó. Hersey và Blanchard phân biệt bốn cấp độ trưởng thành trong mô hình Lãnh đạo theo tình huống (khu vực thứ năm bên trái, la hét, là trò đùa nhỏ của chúng tôi) (xem hình 1):

  1. Định hướng: Lãnh đạo chủ yếu chỉ đạo nhưng cung cấp ít sự hỗ trợ dẫn đến nhân viên yếu và kém năng động. Phong cách lãnh đạo này còn được gọi là quản lý vi mô: từ trên xuống dưới, nhân viên chỉ cần làm chính xác những gì họ được yêu cầu.
  2.  Huấn luyện: Lãnh đạo trực tiếp hơn, hỗ trợ nhiều hơn; nhân viên có năng lực thấp nhưng động lực cao. Phong cách này thường có tác dụng tốt với những nhân viên thiếu kinh nghiệm vẫn đang học cách làm.
  3. Hỗ trợ: Lãnh đạo ít trực tiếp hơn và hỗ trợ nhiều hơn. Những người làm việc tốt theo phong cách lãnh đạo này có những kỹ năng cần thiết nhưng thiếu tự tin hoặc động lực để đạt được chúng.
  4. Trao quyền: Phong cách lãnh đạo này, mặc dù lãnh đạo vẫn có thể tham gia định hướng hoặc đưa ra phản hồi nhưng ở mức độ thấp hơn nhiều so với các phong cách lãnh đạo khác. Với phong cách này, nhân viên biết vai trò của họ và thực hiện nó với rất ít sự giám sát.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo & quản ý phải nhận thức được phong cách lãnh đạo của họ trong các tình huống khác nhau. Mức độ trưởng thành của nhân viên quyết định phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Đối với những người có ít kinh nghiệm, họ cần phong cách chỉ thị. Đối với những người có năng lực cao, phong cách trao quyền sẽ là phù hợp.

SHU HA RI

Trong võ thuật aikido của Nhật Bản có khái niệm shu-ha-ri, đây là một phương pháp học tập và phát triển theo tiến trình:

  • Shu: Người học tuân thủ chính xác các quy tắc của một phương pháp nhất định mà không cần thêm hoặc thay đổi. Theo thuyền thống.
  • Ha: Người học học lý thuyết và nguyên tắc của kỹ thuật. Thoát khỏi truyền thống
  •  Ri: Người học tạo ra các phương pháp tiếp cận và điều chỉnh kỹ thuật phù hợp với hoàn cảnh. Siêu việt.

Điều này có thể được kết nối với các khái niệm khác như mô hình học tập bốn bậc của Tom Graves , và mô hình Cynefin (xem hình 2).

Cần cảnh giác với hiệu ứng Dunning-Kruger (xem hình 3): sự tự tin sẽ lên đến đỉnh điểm khi mọi người học được điều gì đó mới. Những kiến thức ít ỏi mà họ có được khiến họ không biết những gì họ không biết: họ không nhận thức được là mình không có khả năng. Họ không biết nó phức tạp và rắc rối đến mức nào để thực hiện linh hoạt hoặc chuyển đổi tổ chức.

Để phát triển, mỗi tổ chức cần xây dựng một nền văn hoá HỌC TẬP và CHIA SẺ

  •  Người quản lý cần cộng tác. Các đội cần hợp tác. Công việc và thông tin và tài nguyên phải trôi chảy, thông suốt.
  • Kiến thức phải được chia sẻ (không có gì xây dựng sự đồng cảm giữa hai nhóm nhiều hơn là để họ đào tạo lẫn nhau).
  • Xây dựng cộng đồng. Khuyến khích lập các hội nhóm những người có cùng kỹ năng hoặc vai trò, bao gồm cả cộng đồng của nhà quản lý.
  • Khuyến khích đối thoại. Tái khám phá nghệ thuật trò chuyện. Tạo các vòng tròn trong một căn phòng, không phải quanh một cái bàn vuông. Dạy mọi người nghe nhiều hơn nói (hai tai, một miệng), nghe, liên hệ, để tìm sự đồng thuận trong nhóm.

Lưu ý: Giao tiếp là việc chia sẻ thông tin. Cộng tác là sự chia sẻ nỗ lực, tài nguyên và giá trị nhiều hơn.

Thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào yếu tố cơ bản nhất này – sự chia sẻ giữa các thành viên. Những câu nói như “kiến thức là sức mạnh” hay “chia sẻ là quan tâm” nói lên điều đó. Chia sẻ dưới mọi hình thức sẽ dẫn đến việc tạo ra một nền tảng kiến thức mạnh hơn. Kiến thức được chia sẻ có thể được sử dụng và tái sử dụng để tạo ra thông tin mới và có giá trị.

Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là trong các tổ chức có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thành viên, mọi người dường như ít chia sẻ với nhau vì họ xem năng lực và kiến thức là một lợi thế cạnh tranh. Để xây dựng văn hóa chia sẻ, mọi người trong cộng đồng cần có cùng nhận thức rằng kiến thức là một ngọn lửa: nếu chúng ta chia sẻ nó với nhau, tất cả chúng ta sẽ tỏa sáng.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management

Mời các bạn tham khảo thêm:
The Digital Practitioner Body of Knowledge™ Publications.opengroup.org/s185
weblog.tetradian.com/…/over-certainties-of-Certi…
Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments Journal of Personality and Social Psychology, 1999

 

No photo description available.
Image may contain: possible text that says 'Teal Unicorn The new way working un tu Su Kien thức'
Image may contain: possible text that says 'Teal Cao Unicorn Không khả cé kha khanăng năng nang Hot Không mong working có mong muốn uven M cuba Tham tO muốn 1 Úng hô lôi 5 10 het Dan 1อ bo bao Không có Có Çokha năng aUNEn khả nang mong Không muốn muốn thãp Cai tôi Chỉ huy Länh đao'