Khi tư vấn cho khách hàng, chúng tôi thường dẫn các nhà quản lý vào sâu trong tổ chức của họ để nghiên cứu “cái gì và tại sao” của hiệu suất hiện tại một cách hệ thống.
Khi xem xét những gì đã xảy ra và tại sao có kết quả như vậy một cách toàn diện (end-to-end), các nhà quản lý không thể tránh việc nhìn vào tất cả các biện pháp độc đoán đã được đưa vào hệ thống từ trên xuống dưới nhằm thực hiện được công việc và mục tiêu của các biện pháp đó. Cuối cùng thì họ cũng thừa nhận rằng điều duy nhất những biện pháp đó tác động đến hiệu suất là làm cho nó tồi tệ hơn.
Sự khác nhau giữa những điều họ tin và những điều họ nhìn thấy bằng chính mắt mình khiến họ trở nên mâu thuẫn. Khi các nhà quản lý thấy các phương tiện dùng để kiểm soát thực tế gây tác dụng ngược họ buộc phải kết luận những kiểm soát đó thực sự là một ảo ảnh.
Vì sao các kiểm soát luôn quá nhiều và thường không mang lại giá trị kiểm soát?
Khi chúng ta có một tinh thần “mạnh mẽ” truyền thống, chúng ta thường phản ứng với thất bại với nhiều kiểm soát hơn, khóa chặt hơn, sợ rủi ro hơn. Nếu thấy đau, cấm vĩnh viễn, không bao giờ thử lại.
Mỗi khi có sự cố xảy ra, nhóm tiếp nhận hạ nguồn sẽ đưa ra các kiểm soát mới trong quá trình bàn giao để bảo vệ chính họ trong tương lai. Lòng tin giảm dần và mức độ hình thức tăng lên.
Những hình thức “ghê tởm” như vậy là một dấu hiệu rõ ràng của các mối quan hệ tệ hại. Liệu có bao nhiêu những nghi thức chính thức thực sự hợp lý? Liệu các loại văn bản giấy tờ quy định đó có thực sự cần thiết?
Khi sự cố xảy ra các nhà quản lý lại tăng cường kiểm soát để ngăn chặn sự cố tái phát. Đây là thái độ và phản ứng sai. Cố gắng giảm rủi ro qua việc tăng cường kiểm soát sẽ làm giảm sự linh hoạt và vận tốc. Sau một thời gian, các tổ chức như vậy sẽ bị thắt chặt bởi điều khiển đến nỗi không có gì được thực hiện. Rất nhiều kiểm soát chỉ để cố ngăn chặn một tình huống rất hiếm khi xảy ra, thường thì nó đã xảy ra từ rất lâu và những rủi ro đó thậm chí đã không còn tồn tại nữa.
Các nhà quản lý cần làm gì?
- Thêm các quy trình quản lý kiểm soát sẽ làm chậm công việc, làm giảm khả năng phản hồi và tăng lỗi do áp lực thời gian.
- Cần quản lý hiệu suất của các cá nhân có hành vi không tốt và đừng trừng phạt cả nhóm bằng các quy tắc và sự kiểm soát chỉ vì một vài người không thực hiện tốt công việc của mình.
- Kiểm soát không phải là phản ứng đúng với những sai lầm. Đừng tăng thêm kiểm soát mà hãy cải thiện chất lượng, khả năng dự đoán và độ tin cậy thông qua học và cải tiến. Phản ứng chính xác khi thất bại là: tối đa hóa lợi ích từ nó. Đừng ngăn mọi người làm những việc mà họ không làm tốt. Nếu thấy đau hãy làm nó nhiều hơn. Nếu chúng ta tệ, hãy làm cho đến khi chúng ta bớt tệ hơn. Hãy học và liên tục cải tiến. Thực hành sẽ làm giảm rủi ro.
Nói chung
- Đừng đặt thêm gánh nặng vào công việc; hãy làm cho nó dễ dàng hơn và nhanh hơn
- Đừng để quy trình vượt quá giá trị của công việc.
- Thách thức các nghi thức. Chúng ta có cần kiểm soát nhiều như vậy không?
- Bỏ bớt hệ thống kiểm soát, giảm nhẹ chúng để hệ thống hoạt động linh hoạt hơn. Chúng ta có cần sự kiểm soát không?
- Các nhà quản trị đến tận nơi xem, đo lường và phê duyệt công việc thay vì yêu cần nhân viên báo cáo. Đừng bắt mọi người làm công việc tạo ra giá trị phải làm các công việc kiểm soát phi giá trị, hoặc dừng công việc họ đang làm để báo cáo các nhà quản trị.
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!