Dẫn dắt sự chuyển đổi tổ chức như thế nào để đảm bảo thành công?

Reading Time: 9 minutes
Nhận thức được sự thay đổi nhanh chóng của thế giới hiện đại, nhiều nhà quản lý cấp cao ngày nay đang cố gắng chuyển đổi công ty của họ, tìm kiếm các phương thức cải thiện hiệu suất bằng cách thay đổi hành vi và khả năng trong toàn tổ chức để thích ứng và phát triển. Thật không may, bất kể họ làm với dự định tốt đẹp đến đâu, họ đã không lường trước được hết những thách thức và nhiều tổ chức đã thất bại thảm hại.
Nếu bạn hỏi đội ngũ quản lý của mình một kế hoạch kinh doanh tốt trông như thế nào bạn hầu như có được câu trả lời đồng thuận. Nhưng nếu bạn hỏi họ, đặc biệt là khi bạn đang ở giữa một nỗ lực thay đổi lớn, một kế hoạch thay đổi tốt nên bao gồm những gì thì chắc chắn các ý kiến đưa ra sẽ rất đa dạng. Giám đốc tài chính sẽ nhấn mạnh vào việc tạo ra các biện pháp tài chính mới; người quản lý nghiệp vụ sẽ nói đến việc áp dụng một chương trình cải thiện chất lượng; chuyên gia nhân sự sẽ nói về việc sửa đổi chế độ lương thưởng và đào tạo; giám đốc tiếp thị sẽ bàn về việc làm thế nào để mọi người tập trung vào khách hàng hơn… Và tất cả mọi người sẽ đưa đủ dẫn chứng và thuật ngữ ra để bảo vệ sự lựa chọn của mình.
Những ý kiến được đưa ra nhiều khi mang tính cường điệu và thiên về những thuật ngữ mang tính thời thượng, “những phương thuốc thần” như KPIs, BSC, OKR… Điều rõ ràng nhất có thể thấy là nếu không được giải quyết, nó có thể dễ dàng biến mong muốn thay đổi táo bạo, có hệ thống thành một bộ sưu tập các sáng kiến nghèo nàn rời rạc. Điều rắc rối hơn là những ý kiến rời rạc đó cũng ngăn chặn những cuộc thảo luận có ý nghĩa để giữ cho nhóm quản lý đi đến cùng một đích. Điều người CEO cần làm là định hướng và điều phối những cuộc thảo luận cấp cao nhất này. Nếu không, việc chuyển đổi tổ chức sẽ mất tập trung, không có sự tích hợp và thiếu cân bằng dẫn đến chẳng có sự thay đổi đáng kể về hiệu suất nào cả, bất kể chi phí và nỗ lực mà công ty đã bỏ ra.
Việc tạo ra và nắm bắt những bước tiến như vậy trong hiệu suất là công việc chính của CEO. Nhiều CEO thừa nhận rằng để đạt được mục tiêu về hiệu suất, hay để đi trước đối thủ cạnh tranh, họ cần phải tự sáng tạo lại và hầu như mọi thứ trong cách chúng ta làm việc đều phải thay đổi. Tuy nhiên, nếu các nhà lãnh đạo không thể chuyển những niềm tin này thành những cuộc trao đổi để mọi người cùng thấu hiểu và học cách thực hiện thì cơ hội phát triển một chương trình thay đổi hiệu quả, hữu hình và có thể quản lý sẽ giảm đi rất nhiều.
Ngoài việc tiến hành những cuộc thảo luận, cần phải có một khuôn khổ chung để cấu trúc các hoạt động và trách nhiệm, một lộ trình phù hợp và một bộ các nguyên tắc hướng dẫn về những gì sẽ chi phối sự chuyển đổi của tổ chức. Cả ba khuôn khổ chung, lộ trình đi và nguyên tắc chỉ đạo này đều cần thiết để thảo luận thành công, bởi vì cả ba đều có vai trò quan trọng trong việc mang đến cho các CEO phương tiện thiết thực để dẫn dắt thông qua chương trình thay đổi tích hợp và cân bằng.
Tam giác chuyển đổi
Dưạ trên kinh nghiệm và những nghiên cứu của mình, chúng tôi thấy rằng không có loại sáng kiến ​​thay đổi nào là đủ để mang lại mức độ cải thiện hiệu suất chấp nhận được. Mặc dù các công ty dành rất nhiều thời gian, tiền bạc và năng lượng cho một chương trình chất lượng quy mô rộng, hoặc một chương trình đào tạo hoặc một chương trình để củng cố lại văn hóa của tổ chức… có thể đo lường được lợi ích ví dụ như sự hài lòng của khách hàng hoặc giao hàng đúng hạn hoặc giảm chi phí…. Kết quả không thể tránh khỏi: sự thất vọng, một tổ chức kiệt quệ và hoài nghi hơn và một vị thế cạnh tranh xấu đi.
Ví dụ về sự thất bại của “những phương thuốc thần kỳ” rất nhiều. Những nghiên cứu mới nhất chỉ ra rằng gần hai trong số ba công ty tung ra các chương trình chất lượng để tăng sự tham gia của người lao động không hài lòng với tiến bộ của họ. Các sáng kiến ​​khác với ý định tốt đẹp cũng đối mặt với những khó khăn tương tự.
Một công ty sản xuất bắt đầu những nỗ lực tích cực của mình vào bằng cách từ trên xuống, họ xây dựng một tầm nhìn về sự thay đổi trong toàn công ty. Mỗi nhà máy dựa vào tầm nhìn của tổng công ty để phát triển tầm nhìn của riêng mình. Giám đốc điều hành đi khắp đất nước mô tả các mục tiêu của họ và thể hiện cam kết cá nhân của mình. Một loạt các chương trình đào tạo lãnh đạo và quản lý đầy tham vọng đã được triển khai, nhấn mạnh vào quản lý có sự tham gia và kỹ năng lãnh đạo tình huống, phát triển nhóm và giải quyết vấn đề nhóm. Các nhà quản lý đã được gọi đến trụ sở hàng quý để mô tả cách họ triển khai chương trình trong phạm vi của họ.
Sau ba năm, kết quả thu được là một số tiến bộ lẻ tẻ. Điều này khẳng định hướng tiếp cận từ trên xuống về nhu cầu thay đổi là không đủ. Không có quy trình nào để chuyển các mục tiêu rộng lớn thành các mục tiêu hiệu suất cụ thể, tập trung ở cấp độ hoạt động của từng nhà máy hoặc các đội làm việc, các dây chuyền sản xuất. Các nhà quản lý cũng không có kỹ năng để xác định các mục tiêu này theo cách có thể thu hút mọi người tìm ra những cách mới để cải thiện hiệu suất không chỉ một lần, mà là liên tục. Mặc dù các chương trình đào tạo mới là cần thiết, nhưng chúng không có kết nối đáng kể hoặc rõ ràng với các đòn bẩy chính của cải thiện hiệu suất.
McKinsey&Company đã nghiên cứu chi tiết về kinh nghiệm của hơn ba mươi công ty hàng đầu của Mỹ đang nỗ lực chuyển đổi gần đây và đi đến kết luận rằng những chương trình thành công đã phát triển cách tiếp cận theo cả ba hướng dưới đây (mặc dù mỗi công ty có những đặc thù riêng). Nếu thiếu bất kỳ hướng nào đều là cách tiếp cận không đầy đủ và không phù hợp. Những nỗ lực tập trung vào chỉ một hoặc hai thay vì cả ba trục của các trục chính của sự thay đổi đều dẫn đến kết quả kém.
  1. Thiết lập hướng từ trên xuống để tạo trọng tâm trong toàn tổ chức và phát triển các điều kiện để cải thiện hiệu suất.
  2. Cải thiện hiệu suất trên diện rộng, từ dưới lên để mọi người ở mọi cấp có cách tiếp cận mới để giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất.
  3. Thiết kế lại quy trình cốt lõi đa chức năng để liên kết các hoạt động, chức năng và thông tin theo những cách mới để đạt được những cải tiến đột phá về chi phí, chất lượng và tính kịp thời.
Tư duy xuyên suốt để xây dựng lên 3 trục này là tính toàn diện của tư duy linh hoạt: Con người – Hệ thống – Sự linh hoạt (Human – Systems – Agility). Và dựa trên phương pháp tiếp cận linh hoạt: Khám phá – Thử nghiệm – Tăng dần – Lặp lại.
Ba trục này tạo nên “tam giác chuyển đổi“, một khung tích hợp, cân bằng để kết hợp các sáng kiến ​​riêng biệt thành một chương trình tổng thể mạch lạc.
Mỗi trục đều quan trọng như nhau. Nếu các ý tưởng ​​từ trên xuống thiếu hoặc bị lỗi, các nhà quản lý sẽ phải đoán nơi nhắm đến các kỹ năng hoặc hoạt động mới. Nếu sự tham gia từ dưới lên không có, động lực sẽ chùn, đà sẽ giảm, cơ hội cải thiện sẽ bị bỏ qua, các kỹ năng và hành vi mới sẽ không được xây dựng. Nếu các quy trình cốt yếu theo chiều ngang bị bỏ qua, các nỗ lực dành riêng cho từng chức năng sẽ không bao giờ cộng hưởng thành sự thay đổi quan trọng cần có. Một chương trình chất lượng ở đây, một chương trình đào tạo mới ở kia, một nhóm các nhiệm vụ chiến lược nội bộ và một bài tập xây dựng đội ngũ điều hành có thể không bổ sung bất cứ thứ gì ngoài một mớ hỗn độn của các bộ phận có thể tạo ra, thay vì xây dựng, tạo năng lượng. Các biến đổi thực sự trong hiệu suất chỉ đến khi những nỗ lực dọc theo cả ba trục được kết hợp và cùng tham gia.
Tóm lai, bất luận là lãnh đạo công ty có thiện ý và nỗ lực đến đâu, nếu không có sự cân bằng trong 3 tam giác kể trên, bạn sẽ khó có cơ hội thành công. Còn một điều nữa, quan trọng hơn tất cả là nếu người của bạn không thực sự tham gia, sẽ không có bất kỳ “sự chuyển đổi” của bất cứ điều gì. Đó là sự thật.
Adapted from McKinsey&Company
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!