Sau loạt bài Quản lý linh hoạt post trên đây, tôi đoán thời điểm này nhiều người trong số các bạn sẽ bối rối hoặc không ngần ngại bày tỏ sự hoài nghi. Có lẽ đưa ra một ví dụ sẽ giúp các bạn dễ hình dung. Đây là câu chuyện do chúng tôi viết từ những kinh nghiệm của mình khi tư vấn về Doanh nghiệp linh hoạt.
Simon sở hữu một công ty trang sức. Ông biết đang có điều gì đó không ổn với công ty mình. Công ty ông đã bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các thiết kế mới và thời gian giao hàng nhanh hơn. Simon đã cố gắng làm tất cả mọi thứ có thể để thay đổi tình hình nhưng mọi nỗ lực của ông không giúp công ty thoát khỏi tình trạng bế tắc đó. Bởi vậy, ông đã quyết định mời một nhóm cố vấn mà một người bạn đã giới thiệu đến để giúp đỡ.
Điều đầu tiên các cố vấn đã làm là đi quan sát mọi thứ xung quanh. Nói chuyện với những người đang thực hiện công việc, họ sớm biết rằng các nhà thiết kế của công ty đã rất nản chí vì Simon nhất định phải phê duyệt tất cả các thiết kế, và thật lòng mà nói, Simon không hiểu khách hàng muốn gì. Một trong những thay đổi đầu tiên được nhóm cố vấn thực hiện là thuyết phục Simon tin vào các nhà thiết kế và trao cho họ quyền phê duyệt các thiết kế theo nhóm. Các nhà thiết kế sẽ được khen thưởng dựa trên sự thành công của các thiết kế trên thị trường và doanh số càng cao thì càng có nhiều khả năng thiết kế của họ sẽ được chọn trong tương lai.
Tương tự như vậy, các cố vấn đã thuyết phục đội ngũ quản lý bỏ đi nhiều phê duyệt khỏi quy trình công việc ở nhiều bộ phận khác. Họ đã tổ chức các hội thảo với các đội để xem xét các biện pháp kiểm soát hiện tại và mọi người đồng ý rằng không cần có những phê duyệt hình thức, vô nghĩa (rubber-stamp) ở nhiều nơi.
Rất nhiều nhà quản lý đã cảm thấy nhẹ nhõm khi không phải dùng “con dấu cao su” nữa, mà dù sao họ cũng chưa bao giờ hiểu. Các cố vấn đã cẩn thận xem xét và tăng cường quản lý rủi ro để đảm bảo rằng các cánh cổng không bị mở toang. Công việc được giải thoát trong nhiều lĩnh vực và rất nhiều việc đã thoát ra khỏi các nhà quản lý và quản trị.
Các nhà quản lý bắt đầu khó chịu. Simon luôn muốn cắt giảm quân số, và nhiều người trong số họ cảm thấy mình trở nên không liên quan. Các cố vấn hướng đội ngũ quản lý vào việc thiết kế lại các cấu trúc báo cáo. Ở bất kỳ nơi nào mà các nhà quản lý trực tiếp – hoặc thậm chí tệ hơn, các công nhân – phải làm công việc báo cáo, các nhà quản lý phải thay đổi quy trình để người quản lý quan sát công việc, ghi chú dữ liệu và tự viết báo cáo. Điều này khiến đội ngũ quản lý buộc phải bước ra khỏi văn phòng và giải phóng cho các luồng công việc. (Nó cũng cho thấy rằng hơn một nửa các báo cáo không hữu ích hoặc dư thừa; thế đấy các bạn ạ! Các nhà quản lý muốn báo cáo có hiệu quả họ phải tự làm điều đó.).
Đi sâu hơn vào tìm hiểu dòng chảy công việc, nhóm cố vấn phát hiện ra rằng nhóm kỹ thuật, phụ trách chế tạo đồ trang sức mẫu để thử nghiệm các thiết kế, không thực sự trao đổi với các nhà thiết kế. Có một mối quan hệ khá căng thẳng giữa họ vì những thất vọng lẫn nhau trong quá khứ: các nhà thiết kế là nhóm có uy tín cao hơn sẽ không chấp nhận phản hồi từ nhóm kỹ thuật nếu thiết kế khó thực hiện. Nhóm kỹ thuật phải tìm mọi cách để làm một thiết kế, và họ sẽ bị xem là không đủ thông minh nếu một thiết kế không thể thực hiện được hoặc có vấn đề trong sản xuất.
Các cố vấn đã yêu cầu hai đội ngồi lại, mặt đối mặt và dẫn dắt để họ trao đổi với nhau từng vấn đề một. Các cố vấn yêu cầu tạo ra vòng phản hồi và vòng lặp lại tốt hơn giữa họ, để đảm bảo rằng các thiết kế khả thi. Các quản lý nhóm cũng tổ chức các hoạt động không chính thức giữa các đội như ăn trưa cùng nhau vào mỗi thứ Năm, nơi họ có thể trao đổi về bất cứ điều gì họ muốn.
Bước tiếp theo trong dòng chảy giá trị là chuyển mẫu cho nhóm kỹ sư để họ sắp xếp máy móc sản xuất với quy mô lớn trong nhà máy và đi vào sản xuất. Có rất nhiều chậm trễ, chờ đợi trong các khâu sau khi đưa vào sản xuất và nhiều khi các thiết kế mới không được sản xuất đủ nhanh để bắt kịp mùa mà nó thiết kế để bán hoặc chậm thời gian giao hàng cho khách. Hóa ra các hoạt động sản xuất cần phải được thiết lập hai hoặc ba lần, khi thì dây chuyền sản xuất phải dừng lại để làm lô hàng khác khẩn cấp hơn, khi thì có lỗi thiết kế được phát hiện trong quá trình sản xuất hoặc có khi lại do thiếu một thành phần nguyên vật liệu…
Các sản phẩm và vật liệu dở dang được lưu trữ ở một nơi nào đó (đôi khi nó bị tháo tung ra để đáp ứng sự thiếu hụt của lô hàng khác).
Đây là thông tin mới đối với Simon và tất cả mọi người bên ngoài nhà máy, những người quản lý đã giữ sự hỗn loạn đó trong nội bộ. Họ không muốn cho mọi người thấy vấn đề tồi tệ như thế nào: Simon đã rất khó chịu với những tin xấu.
Các cố vấn đã huấn luyện cho người phụ trách kế hoạch và quản lý nhà máy một hệ thống quản lý công việc trực quan đặt trên tường (Kanban) bên ngoài văn phòng, trên một hành lang nơi mọi người đều có thể nhìn thấy nó. Mỗi loạt công việc mới xuất hiện sẽ được đưa lên bảng kanban ngay khi một mẫu thiết kế mới được làm xong. Nó chảy qua kanban trên tường với trạng thái và các vấn đề được thể hiện bằng các màu sắc khác nhau. Họ đã phải mở rộng cột backlog (tồn đọng) vì ban đầu không ai nhận ra có bao nhiêu việc phải làm.
Trước đây có rất nhiều thứ đã được đầu tư để làm “tăng hiệu quả” trong nhà máy. Dây chuyền sản xuất chạy hết tốc lực, không bao giờ tạm dừng lâu hơn so với mức độ phù hợp cho sản phẩm mới. Nhân viên – bao gồm cả quản lý – đều kiệt sức. Khó khăn lớn nhất (và luôn luôn có một số là do vấn đề về thiết kế, kỹ thuật và vật liệu) khiến công việc chồng chất khắp nơi nên dù sử dụng công suất cao nhất có thể, công việc vẫn tiến triển rất chậm.
Các cố vấn đã áp dụng các phương pháp Tinh gọn (Lean) để lập ra bản đồ luồng giá trị. Họ đã phân tích luồng thông tin, và nhanh chóng cho thấy sự hỗn loạn của sản xuất hoàn toàn do chính họ tạo ra, nhưng đến từ sự trao đổi thông tin kém giữa các bộ phận và chất lượng công việc thấp từ những nơi khác.
Nhóm cố vấn đã phân tích luồng công việc của một thiết kế từ ý tưởng ban đầu cho đến khi giao sản phẩm ra thị trường và từ nguyên liệu đến thị trường của một món đồ trang sức duy nhất. Mặc dù quy trình làm việc của từng bộ phận đã được hiểu rõ nhưng chưa ai từng theo dõi các mốc thời gian từ đầu đến cuối.
Khi làm điều này, các cố vấn đã phát hiện ra một khoảng chờ đợi dài giữa mẫu và sản xuất, nó bị che khuất khiến không ai có thể nhìn thấy ngoại trừ một nhân viên miệt mài làm công việc quản lý khối lượng công việc khổng lồ đang xếp hàng. Và điều này cũng cho thấy toàn bộ công sức để nhà máy sản xuất nhanh hơn thực sự chỉ giải quyết được một vài phần trăm trong tổng thời gian của một luồng giá trị, và trên thực tế đã làm chậm lại toàn bộ các chu kỳ với tất cả sự hỗn loạn do chúng bị quá tải. Nó đã làm cho càng họ tồi tệ hơn.
Simon vốn quen quản lý vi mô nên ông rất buồn vì bị loại khỏi toàn bộ quá trình này. Các cố vấn giải thích với ông rằng tốt hơn hết là để những người làm công việc thiết kế công việc mà không có ông trong phòng.
Simon đã không vui chút nào khi nghe tới việc giảm công suất trong nhà máy và không tiến hành đưa vào sản xuất bất kể lô hàng nào cho đến khi mọi điều kiện cho sản xuất đã sẵn sàng. Điều này đối với ông nghe có vẻ như một bước lùi. Ông muốn biết chuyện gì đang xảy ra nhưng các cố vấn đã giữ ông trong tầm tay.
Một cuộc khủng hoảng xảy ra 6 tháng sau những sự thay đổi đó, khi Simon nhận ra rằng nhà máy đang hoạt động theo những cách mới mà ông không hiểu và các thiết kế được sản xuất là những thiết kế mà nếu là ông, ông sẽ không bao giờ chọn. Kết quả bán hàng vẫn chưa được nhìn thấy càng làm ông khó chịu hơn, ông trở nên ủ rũ và phê phán mọi thứ. Simon vô cùng thất vọng vì dường như ông đang mất quyền kiểm soát công ty của chính mình.
Sau đó, một số điều đã xảy ra đã làm thay đổi quan điểm của Simon.
Một trong những dự án lớn nhất mà các cố vấn đã thuyết phục ông thực hiện là hợp nhất một số phòng ăn trưa nhỏ thành một khu vực mới lớn hơn ở phía cuối kho không sử dụng, trang bị nhà bếp, cà phê ngon và đồ nội thất mới, đẹp, thậm chí còn có cả một máy nướng thịt để tổ chức BBQ ngoài trời.
Vào một buổi trưa, Simon đang ngồi suy nghĩ trong căng tin mới – lo lắng về chi phí cho căng tin này và thông điệp nó gửi đi khi công ty đang gặp khó khăn – thì tiếng ồn ào đã khiến ông chú ý. Tất cả những gì ông có thể nghe thấy là những tiếng cười nói đầy năng lượng mà ông chưa bao giờ thấy từ trước đến nay. Ông nhìn quanh và thấy mọi người từ tất cả các bộ phận của tổ chức đang quây quanh những chiếc bàn cùng trò chuyện.
Vài ngày sau, ông hỏi người quản lý dây chuyền sản xuất về một vấn đề với một món đồ trang sức đặc biệt phức tạp, người quản đốc nói với ông: “Đừng lo lắng quá thế, chúng tôi đã giải quyết xong việc đó trong bữa trưa với đội thiết kế và đội kỹ thuật rồi”. Trước đây Simon đã lưỡng lự việc làm căng tin vì ông thấy chúng là nơi để tiêu phí thời gian. Ông đã giữ cho những phòng ăn thật nhỏ và chật chội để khiến mọi người sớm quay trở lại làm việc sau bữa ăn, nhưng ở đây mọi người đã phá vỡ các rào cản và làm việc rất vui vẻ trong các bữa ăn. Liệu có phải ông đã hoàn toàn sai?
Ông trở về phòng làm việc, khi đi dọc hành lang bên ngoài văn phòng thư ký sản xuất ông thấy một vài người đứng quanh bảng kanban phủ kín công việc, họ đang sôi nổi tranh luận để giải quyết một vấn đề sản xuất. Simon dừng lại hỏi xem chuyện gì đang xảy ra và sau đó gọi một cuộc điện thoại để giúp họ giải quyết bế tắc.
Chỉ sau khi rời đi, ông mới nhận ra họ đều là những người trưởng nhóm cấp thấp – và kinh ngạc hơn- cả những công nhân, họ đã giải quyết vấn đề thật dễ dàng (vì họ tham gia trực tiếp vào công việc và biết chính xác những gì đang diễn ra). Một vài vấn đề tương tự nằm trong chương trình nghị sự của ban điều hành suốt nhiều cuộc họp hết tuần này đến tuần khác cũng đã được giải quyết theo cách này.
Số liệu bán hàng ban đầu của vòng thiết kế mới nhất cuối cùng cũng đã có, những con số đã nói lên một điều thật rõ ràng rằng một trong những nhà thiết kế có mẫu thiết kế đặc biệt tinh tế có doanh số bán ra cao nhất. Ba thiết kế của cô đang bán rất chạy, doanh số cao hơn nhiều so với bất kỳ thiết kế nào trước đây mà công ty từng sản xuất. Chúng đều là những thiết kế mà Simon sẽ từ chối ngay khi nhìn thấy. Điều này làm lòng ông tan nát. Ông đã cản trở công ty của chính mình.
Simon đã gặp một trong những cố vấn của mình, Amalia, người đã trở thành cố vấn đặc biệt của ông. Cô đã hướng dẫn ông thói quen đi bộ bàn công việc (walking meetings), vì vậy họ bắt đầu đi dạo từ nhà máy. Cô cảm nhận được là ông không vui nên đã gợi ý để ông chia sẻ, ngay lập tức ông nói cho cô nghe về sự thất vọng của bản thân với chính mình.
Amalia giải thích rằng phản ứng như vậy là rất tự nhiên, và trong trường hợp này tự chỉ trích mình là có lý. “Nhưng đừng có khắt khe với bản thân quá, Simon. Ông đã xây dựng một công ty thành công. Những vấn đề gần đây là một dấu hiệu để ông thấy những gì đã đưa ông đến đây không còn tác dụng như vậy nữa. Thế giới đang thay đổi quá nhanh. Ông không còn có thể theo kịp thị hiếu thiết kế như trước. Đã đến lúc buông bỏ nó. Khách hàng của ông muốn sản phẩm đa dạng hơn và họ muốn có chúng nhanh hơn. Các phương thức sản xuất cũ với chi phí thấp và chất lượng cao không thể theo kịp được nữa.
Thế giới vẫn đang chạy đua để đến với những phương thức làm việc và quản lý mới này. Những cách này xuất hiện chưa lâu và nó vẫn đang phát triển. Ông không phải là nguyên nhân khiến điều đó xảy ra, đó là sự thay đổi trong môi trường. Công việc của chúng ta là làm tăng sự linh hoạt để đối phó với môi trường mới đó. Ông cần những phương thức mới và ông đã thấy kết quả.
Hãy nhìn vào nó theo cách này: Ông đang cảm thấy tồi tệ vì mọi thứ đang trở nên tốt hơn. Điều đó thật ngớ ngẩn. Thay vì tự chỉ trích mình, sao không ăn mừng với nhân viên. Hãy tổ chức một bữa tiệc đi.
Và họ đã làm.
Làm ơn ghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!
#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management. #Teal_Unicorn, #Two_Hills