Thể loại Tư duy hệ thống

Tại sao cần cách làm việc và quản lý mới?

Bạn Phi Nguyễn Anh có thắc mắc: Một bộ máy sẽ chạy thanh thoát hơn, trơn tru hơn với hệ thống mềm dẻo và linh hoạt khoa học. Lập kế hoạch là giả tạo có thể đúng phần đa đối vợi các d.nghiệp VN hiện tại, nhưng các tập đoàn đa quốc gia cũng rất coi trọng chiến lược và kế hoạch, vậy phải chăng các tập đoàn đa quốc gia đang tụt hậu về khoa học quản lý? Hơn nữa, nếu ko kế hoạch có đồng nghĩa với thực trạng vừa đi vừa dò đường, cũng như ko rõ đích đến và đường đi đến đích? Qua bài viết ngắn của Cherry Vu, với 1 người cấp bậc thấp đang theo học hỏi kinh nghiệm như tôi thật khó tỏ tường một cách tổng thể của bức tranh, mong được chia sẻ thêm.

Tôi sẽ chia sẻ dần dần những bài viết, hy vọng các bạn có cái nhìn toàn diện hơn về phương pháp quản lý mới này.

Đọc thêm

Quản lý linh hoạt: Bắt đầu từ đâu?

Những người theo tư duy quản lý truyền thống thường trói mình trong lối làm việc và suy nghĩ cũ. Mọi thứ phải được lập kế hoạch rõ ràng ngay từ ban đầu, phải biết trước khi nào xong, kết quả là gì. Thực hiện phải hoàn hảo, thất bại là không thể chấp nhận được.

Trong quản lý linh hoạt, cách lập kế hoạch và báo cáo hoàn toàn khác với những cách cổ điển mà các bạn từng biết.

Đọc thêm

Những nhận thức sâu sắc của Teal Unicorn

Tôi nhận được khá nhiều phản hồi về nhiều khía cạnh khác nhau trong quá trình chia sẻ tư duy quản lý mới,  đặc biệt là những người có chuyên môn sâu về một lĩnh vực nào đó thường cho rằng lĩnh vực đó là vấn đề quan trọng nhất, các doanh nghiệp đang thiếu, đang cần. Để mọi người không tranh luận lạc đề, tôi có 2 điều cần nói:

Đọc thêm

Ngưng đổ lỗi cho cá nhân

Alexander Den Heijer nói: “Khi một bông hoa không nở bạn cải thiện môi trường để nó phát triển chứ không phải bông hoa”.

Khi có sự cố xảy ra các nhà lãnh đạo và quản lý truyền thống thường cố gắng tìm xem đó là lỗi của ai rồi mắng mỏ trừng phạt họ thay vì cùng tìm cách giải quyết vấn đề.

Điều này tương tự như khi cháy nhà, thay vì nhanh chóng cùng nhau dập tắt đám cháy, bạn cố gắng tìm và đuổi theo kẻ gây ra vụ cháy. Tìm được người đó rồi mới quay lại chữa cháy có khi nhà đã thành tro mất rồi.

Khi có vấn đề xảy ra, đừng đổ lỗi cho cá nhân trước mà hãy nhìn vào hệ thống: Nó có ngăn ngừa được sai lầm không? Liệu chúng ta đã đặt con người vào những vị trí hợp lý chưa? Liệu hệ thống có quá tải không? Liệu nó có những hành vi mà không ai có thể kiểm soát không? Chúng ta có biết hệ thống hoạt động như thế nào và dòng chảy ra sao không?

Đừng đổ lỗi cho cây mà hãy tạo môi trường tốt nhất, phù hợp nhất cho hoa nở.

Làm ơn ghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: flower, plant, nature and outdoor

Quản lý linh hoạt: Bạn đã làm được chưa?

Theo Frederic Laloux “Một cách có chủ ý hoặc không có chủ ý, các nhà lãnh đạo đưa ra các cấu trúc tổ chức, thực hành và văn hóa có ý nghĩa với họ, tương ứng với cách họ ứng phó với thế giới. Điều này có nghĩa là một tổ chức không thể phát triển vượt quá giai đoạn phát triển lãnh đạo của mình.”

Bởi vậy, để một tổ chức thay đổi lãnh đạo và các nhà quản lý của nó phải thay đổi trước tiên. Rất nhiều lãnh đạo và nhà quản lý nói với chúng tôi họ “hiểu” những làm việc cách mới linh hoạt, và yêu cầu chúng tôi giúp “sửa” nhân viên của họ. Thực ra họ không nhận ra sự cần thiết phải thay đổi trong cách quản lý của mình, họ “không có năng lực một cách vô thức”. Nhiều người không nói những điều đúng, những người thực sự có thể làm đúng những điều đúng còn ít hơn.

Bạn đã làm được chưa?

  • Nếu bạn hành xử như thể thay đổi luôn diễn ra trên thế giới, nếu bạn hiểu trạng thái ổn định là rất hiếm.
  • Nếu bạn đang đối xử với nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng của mình như những người lớn, được trao quyền, những người biết nhiều hơn bạn về việc làm gì và làm thế nào để hoàn thành công việc…
  • Nếu bạn xử lý công việc như những hệ thống rắc rối, có sự tham gia của nhiều người: Hệ thống cần phải được thiết kế, xây dựng, và quản lý một cách toàn diện…
  • Nếu bạn không cố gắng thay đổi hệ thống, chỉ tạo ra các điều kiện và đầu vào để nó tự thay đổi chính nó…
  • Nếu bạn hiểu rằng lên kế hoạch một lần và thực hiện hoàn hảo là một sai lầm, rằng kết quả là không rõ cho đến khi bạn làm xong…
  • Nếu bạn thử nghiệm và coi thất bại là bình thường và là đường dẫn cần thiết để thành công…
  • Nếu bạn không bao giờ có điểm kết thúc, nếu bạn có các đội thường trực, nếu tất cả mọi thứ là một hành trình cải tiến…
  •  Nếu bạn tăng vận tốc, chất lượng và chia nhỏ công việc để giảm nguy cơ, giảm nợ hệ thống và nợ văn hóa…
  •  Nếu bạn đang linh hoạt trong sự thay đổi cách làm việc…

Nếu bạn làm những việc này, tốt lắm, bạn đã làm chủ được Linh hoạt. Hãy tiếp tục làm những gì bạn đang làm. Còn nếu không, hãy bắt đầu hành trình học hỏi của mình và cải thiện tổ chức của mình, bắt đầu từ chính bạn.

“Làm ít hơn để hoàn thành nhiều việc hơn”

Khi chúng tôi nói: “Làm ít hơn để hoàn thành nhiều việc hơn”, mọi người thường thấy khó hiểu và vô lý. Nhưng đây là một trong những nguyên tắc quan trọng của quản lý linh hoạt. Tôi sẽ giải thích dưới đây:

Hệ thống làm việc cần có khoảng chùng (slack) trên toàn hệ thống để hoạt động một cách tối ưu.

Sử dụng khoảng chùng như thế nào?

Thông lượng mới là quan trọng (throughput- là tốc độ sản xuất hoặc tốc độ mà một cái gì đó có thể được xử lý (thông lượng = sản lượng/thời lượng). Thông lượng là thước đo để so sánh hiệu quả của một quy trình hoặc hoạt động, ví dụ: số lượng các sản phẩm được hoàn thành mỗi tháng) chứ không phải cách thực hiện. Thông lượng tối đa ít hơn 100% sức lực của con người và mọi nguồn lực (thường chiếm khoảng 80%). Nếu tỷ lệ cao hơn bạn phải sắp xếp công việc chồng chéo nhau, nghĩa là tăng thời gian chờ đợi. Điều này là do:

  •  Công việc là biến số. Cần phải có khoảng chùng để xử lý các biến số đó, nếu không việc sẽ bị chất đống và thời gian hoàn thành chậm hơn. Trong các hệ thống có nhiều biến số, khoảng chùng là môt việc tốt để làm thông suốt dòng chảy.
  • Không thể đoán trước điều gì xảy ra bởi vậy chúng ta cần một năng lực dôi dư để đối phó với những bất ngờ.

Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể làm là cố gắng tận dụng tối đa 100% khả năng của con người hoặc thiết bị. Trên thực tế, thậm chí còn tệ hơn là: Buộc mọi người làm quá 100% khả năng, sử dụng cả thời gian ngoài giờ và thời gian của cá nhân. Điều này cần coi là một ngoại lệ, và chỉ khi nào tất cả mọi người mong muốn tham gia, sẵn sàng làm hết sức để có được một kết quả thật gấp, nhưng không bao giờ nên coi là cách làm chuẩn mực.

Ý tưởng “khoảng chùng” trong hệ thống trên thực tế không dễ thực hiện. Để làm được, người quản lý cần hiểu rất rõ nguyên tắc này. “Mài tuốc nơ vít” là một câu chuyện mà chúng tôi nghe được từ một khách hàng. Một nhóm công nhân ở một nhà máy đang ngồi nghỉ ngơi giữa ca, thoáng thấy bóng người quản lý từ xa đang đi đến gần, mỗi người nhanh chóng cầm một tuốc nơ vít và bắt đầu mài.

Khi người quản lý quan tâm đến việc mọi người cần phải luôn bận rộn, cấp dưới sẽ bằng cách này hay cách để trông có vẻ bận rộn. Đây không phải là một nền văn hoá lành mạnh mà chúng ta mong đợi ở bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào.

Sự tự do để cải tiến

Cải tiến công việc quan trọng hơn là làm việc, nếu không cải tiến sẽ không có gì thay đổi.

Thay đổi chỉ xảy ra khi hệ thống có đủ khoảng trống để phát minh, để đổi mới, để xây dựng những cách thức mới, để kiểm tra và thực hiện chúng, để cải tiến chúng.

Một trong những nguyên tắc dựa vào kinh nghiệm (Rule of Thumb) là dành khoảng 80% khối lượng công việc cho việc tạo ra sản phẩn mới (có thể bạn đã nghe được ở đâu đó?), và dành phần còn lại cho các cải tiến, trả nợ hệ thống và văn hóa, làm các công việc “bếp núc” và sửa chữa vặt. Những lợi ích của việc dành khoảng chùng như:

  • không gian để ưu tiên cải tiến (điều này rất rõ ràng).
  • xử lý những biến động bất ngờ trong dòng chảy công việc.
  • đối phó với những trường hợp khẩn cấp.
  • nhà quản lý truyền thống chỉ muốn chi tiền cho các sản phẩm mới nhưng với quy tắc này, việc chi tiền dành cho những việc còn lại (sửa chữa, cải tiến…) cũng được chú trọng.

Khoảng chùng quản lý

Khoảng chùng cũng cần áp dụng vào quản lý. Nếu chúng ta trao quyền cho mọi người, chúng ta cần giao cho họ quyền ra quyết định. Điều này giải phóng rất nhiều thời gian cho những công việc có giá trị cao hơn và thời gian để suy nghĩ về cách cải tiến công việc. Một chỉ số đơn giản mà chúng tôi dùng để xem xét độ linh hoạt của một người quản lý là: lịch làm việc của họ có bận không, hẹn gặp họ có khó không. Chúng tôi chỉ đùa một phần khi nói rằng những nhà quản lý tốt đi chơi golf hoặc bất kể hình thức thư giãn nào họ thích chứ không vùi mình trong công việc.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ, thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Ps/ Ảnh CEO của Two Hills đang sử dụng “khoảng chùng quản lý”. Hãy như cô ấy 

Làm thế nào để tiến lên trong một thế giới thay đổi liên tục?

“Chỉ có thể hiểu được cuộc sống qua những gì xảy ra trong quá khứ; nhưng sống cần phải nhìn về phía trước.”
– Søren Kierkegaard

Trong một thế giới của sự thay đổi thường xuyên hiện nay, chúng ta phải tìm ra đường đi trong sự không chắc chắn và mơ hồ. Do vậy, linh hồn của quản lý linh hoạt là: khám phá, thử nghiệm, lặp lại, tăng dần.

Chúng ta không biết nơi mình sẽ tới vào bất kỳ thời điểm nào, nói cách khác chúng ta không biết mình sẽ tới một điểm vào thời gian nào. Trình tự của các bước không xác định được trước. Chúng ta không biết mình sẽ đi đâu cho đến khi chúng ta tới đó.

Chúng ta thậm chí không biết chúng ta có thể đến đó hay không. Có một số vấn đề không thể giải quyết được. Một số là những vấn đề nan giải, trong đó chúng ta phải đáp ứng hai điều kiện không tương thích cùng một lúc – đó là thế giới thực. Với bất cứ hệ thống ra quyết định và lập kế hoạch nào chúng ta có phải xử lý được việc đó.

Một số nền văn hóa (bao gồm cả người Maori) coi quá khứ ở phía trước và tương lai phía sau. Bạn có thể nhìn thấy quá khứ, học hỏi từ nó, và thấy sự tiến bộ của mình nhưng tương lai đến với bạn từ phía sau và trôi qua bạn. Đây là một cách để nhìn thực tế một cách sâu sắc.

Nếu mô hình của bạn là mô hình nhìn thấy tương lai ở phía trước thì hãy chấp nhận rằng trong thế giới hiện đại, nó giống như lái xe trong sương mù. Bạn phải nhìn về phía trước để nhận ra những gì đang đến gần. “Radar” chỉ nhìn thấy phía trước trong phạm vi nhất định. Ý tưởng lập kế hoạch cho 5, 10 hoặc thậm chí 15 năm trong nhiều bối cảnh hiện nay thật nực cười.

Chúng ta luôn không có lựa chọn nào khác ngoài việc vận hành dựa trên thông tin không hoàn hảo, thậm chí xử lý các tình huống không thể hiểu được một cách hợp lý. Đừng chờ mọi thứ hoàn hảo.

Chúng ta luôn không có sự lựa chọn ngoài việc cứ bắt đầu với những thông tin không đầy đủ. Trong một hệ thống rắc rối, cách tốt nhất để có được nhiều thông tin hơn là bắt đầu làm việc gì đó.

Mức độ mơ hồ giữa các ngành và tổ chức khác nhau. Điều này tác động đến mức độ lập kế hoạch của chúng ta. Sự mơ hồ càng cao, việc lập kế hoạch càng lãng phí.

“Bạn cần lập kế hoạch theo cách một sở cứu hỏa lập kế hoạch. Họ không thể lường trước được nơi cháy tiếp theo sẽ ở đâu, vì vậy họ phải tạo ra một đội ngũ năng động và hiệu quả, có khả năng đáp ứng với sự bất ngờ cũng như bất kỳ sự kiện bình thường nào.” – Andy Grove.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ.

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management, #Teal_Unicorn, #Two_Hills

Những rủi ro mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt

Thế giới đang thay đổi liên tục, không ngừng nghỉ, không có trạng thái tĩnh ổn định. Tất cả mọi thứ đều không ngừng phát triển, được thúc đẩy bởi một cỗ máy khoa học + công nghệ khổng lồ. Số các nhà khoa học đang làm việc hiện nay nhiều hơn tổng số nhà khoa học trong quá khứ cộng lại. Internet kết nối chúng ta và tốc độ chia sẻ nhanh hơn bao giờ hết. Kỹ thuật số, sinh học và các ngành công nghệ vật liệu đang tạo ra những khả năng mới mỗi ngày. Kết quả là, bản thân xã hội đang thay đổi tạo ra các giá trị mới, cách suy nghĩ và hành động mới.
Điều này tạo ra những rủi ro lớn cho tất cả các tổ chức:
  • Chúng ta không thể đáp ứng các nhu cầu mới đủ nhanh.
  • Những gì chúng ta cần là liên tục thay đổi. Nếu từ lúc bắt đầu công việc tới khi kết thúc quá lâu có nghĩa là chúng ta cung cấp sai.
  • Chúng ta không thể điều chỉnh những gì chúng ta đang làm đủ nhanh theo sự thay đổi của nhu cầu.
  • Khi chúng ta cố gắng thay đổi quá nhiều cùng một lúc, nếu chúng ta không thực hiện đúng sẽ gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng.
  • Tương lai mờ mịt và không thể đoán định.
  • Sự không chắc chắn và biến động ảnh hưởng xấu đến tinh thần của nhân viên.
  • Mọi thứ trở nên ngày càng phức tạp.
  • Chúng ta trở nên quá chậm chạp để sửa chữa mọi thứ.
  • Sự vội vã, sự thay đổi và không khắc phục các vấn đề…dẫn tới chất lượng kém.
  • Khi không có đủ thời gian, chúng ta triển khai hoặc để lại chất lượng thấp trong hệ thống của mình.
  • An ninh bị suy yếu và bị bỏ qua khi chúng ta ở trong tình trạng vội vàng.
Trong thế giới luôn thay đổi này, để giải quyết những rủi ro trên, chúng tôi đo lường sự thành công của một tổ chức sử dụng bốn yếu tố:
  1. Chất lượng công việc: Khách hàng hài lòng như thế nào? Chúng ta có đang mang lại giá trị cho họ?
  2. Tốc độ và thông lượng của công việc: Chúng ta có đủ nhanh không?
  3. Tính bền vững của công việc: Chúng ta có thể tiếp tục làm việc như vậy mãi mãi không?
  4. Cải thiện: Chúng ta có luôn luôn tốt hơn? Chúng ta điều chỉnh nhanh chóng như thế nào để thay đổi hoàn cảnh?
Bạn đang thực hiện những điều trên ra sao? Liệu có phải tất cả bốn khía cạnh trên đều đang tốt lên theo thời gian trong vài năm qua?
Nếu cách bạn làm việc hiện nay đáp ứng nhu cầu của tổ chức, bạn đang phát triển mạnh và dẫn đầu trong lĩnh vực của mình, bạn có thể chọn cách tiếp tục làm những gì đang làm trong thời điểm này. Hầu hết các ngành hiện nay đều đang bị phá vỡ bởi các mô hình mới vì vậy sẽ là sự khôn ngoan nếu bạn luôn để mắt tới những gì xảy ra phía trước.
Nhưng nếu cách làm việc của bạn hiện không đạt được những gì tổ chức cần đạt, bạn không thành công như mong đợi hoặc tụt lại phía sau trong thế giới thay đổi thì tiếp tục làm theo cách cũ không phải là chiến lược tốt. Điều đưa bạn đến đây không dẫn bạn tới đó.

Quản lý rủi ro linh hoạt

Các quy trình quản trị thường hoạt động theo nguyên tắc theo đuổi rủi ro bằng O và tất cả các biện pháp giảm thiểu rủi ro đều tốt. Khi các tổ chức theo đuổi sự linh hoạt, mọi bộ phận của tổ chức phải hiểu rằng không có thứ gọi là rủi ro bằng O. Việc hướng tới rủi ro thấp hơn cũng giống như hướng tới chi phí thấp hơn – cả hai đều có sức tàn phá như nhau. Chiến lược chính xác là hướng tới chất lượng và vận tốc cao hơn, kết quả ngẫu nhiên sẽ là rủi ro thấp hơn và chi phí thấp hơn (nhưng chúng không bao giờ là mục tiêu). Với sự linh hoạt, chúng ta luôn giảm thiểu rủi ro (so với những cách làm truyền thống) theo nhiều cách:
  • làm việc gần hơn với những người cần thay đổi, bao gồm cả khách hàng, để tạo ra những sản phẩm đúng.
  • thực hiện các thay đổi có tác động nhỏ hơn, giữ bán kính nổ tối thiểu.
  • khám phá con đường phía trước của chúng ta với hệ thống phản hồi mạnh mẽ để theo dõi hướng và tiến độ.
  • nâng cao đời sống của nhân viên và giữ chân họ.
  • đơn giản hóa.
  • sửa chữa mọi thứ nhanh hơn.
  • đáp ứng nhu cầu nhanh hơn.
  • Chấp nhận thay đổi mọi lúc, thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của hoàn cảnh
  • tăng chất lượng.
  • làm hệ thống an toàn hơn
  • xóa nợ hệ thống và nợ văn hóa.
Nhưng cũng quan trọng như việc giảm rủi ro, với Quản lý linh hoạt, chúng ta đã trưởng thành trong việc chấp nhận rủi ro còn lại. Các thứ hỏng hóc, những vấn đề sẽ xảy ra, kết cục luôn khó lường. Không ai có thể luôn chắc chắn vì có quá nhiều biến số gây nhiễu. Do đó, chúng ta phải trở nên lão luyện trong việc chấp nhận phần rủi ro và xác định rủi ro tối thiểu chấp nhận được.
Có một sự sai lệch trong nhận thức của mọi người, khi nói “xác suất khả năng xảy ra ước tính ít hơn 10%” bằng cách nào đó được hiểu là “nó sẽ không xảy ra”. Khi nó xảy ra, người ta buộc tội những người ước tính rủi ro như thể họ đã hứa bằng cách nào đó rằng luật xác suất rủi ro sẽ biến mất. Xác suất của một cái gì đó xảy ra một lần là không rõ: có nghĩa là tất cả các kết quả đều có xác suất như nhau. Xác suất chỉ cho chúng ta biết về xu hướng, trung bình và phương sai theo thời gian.
Xin nhớ, phản ứng đúng với thất bại không phải là tăng thêm các kiểm soát. Hầu hết quá trình và lễ nghi quá mức xung quanh việc quản trị, đặc biệt là tài chính và mua sắm – phát sinh do các sự kiện đơn lẻ đã xảy ra trong quá khứ, vì vậy mọi người đều bị trừng phạt vì lỗi hoặc sai lầm của ai đó trước đây nhiều năm. Khi các kiểm soát tích tụ như những con hà bám trên thành tàu, nhân viên học cách “chơi” lại hoặc bỏ qua hệ thống để hoàn thành công việc, điều này đánh bại mục tiêu ban đầu của việc kiểm soát.
Mặt khác, việc loại bỏ hoặc giảm bớt các biện pháp kiểm soát dĩ nhiên có rủi ro. Chúng ta có thể không làm đúng. Điều quan trọng là phải xem xét và cải thiện các quy trình quản lý rủi ro, các quy trình kiểm toán và giám sát liên quan để tránh những rủi ro vô ý.
Cả xu hướng “không chấp nhận rủi ro” và “hoàn toàn không có rủi ro” đều là sự lệch lạc thái quá. Chúng ta phải tìm một cách tiếp cận cân bằng. Khi đánh giá rủi ro, chúng ta nên lắng nghe những người làm chứ không phải những người quản lý.
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!