Thể loại Các công cụ quản lý

Sự phục hưng của quản lý

Sự chuyển biến lớn này thường được nói đến như một “cuộc cách mạng của Copernican”, nghĩa là nó cũng quan trọng như khi khoa học chuyển từ lấy mô hình Trái đất làm trung tâm của vũ trụ sang mô hình Mặt trời làm trung tâm của Hệ mặt trời. Điều quan trọng là nhà quản lý phải nhận ra rằng tổ chức không xoay quanh họ. Đây là một sự thay đổi sâu sắc trong cách làm việc và quản lý như thời Phục hưng đối với tư tưởng, nghệ thuật, văn hóa và khoa học.

Hãy xem xét các đặc điểm của Phục hưng:

• • Tập trung vào chủ nghĩa nhân văn: con người kiểm soát mọi thứ, không phải các thực thể trừu tượng.
• Làm mới việc học từ các nguồn kinh điển.
• Một sự nở rộ của văn học, một sự chia sẻ ý tưởng lớn hơn.
• Mô tả thực tế một cách tự nhiên hơn, tái hiện mọi thứ như bản thân nó chứ không phải cách chúng ta cách điệu hoặc có thể tưởng tượng về nó.
• Cải cách để khuyến khích tất cả mọi người học, không chỉ giới thượng lưu.
• Nhấn mạnh sự quan sát, dữ liệu và lý luận quy nạp.
• Biến đổi, cải cách, phá vỡ hiện trạng.

Những phương thức quản lý mới cũng diễn ra như vậy:

• Biến công việc một lần nữa mang tính nhân văn, đối xử với mọi người như con người chứ không phải là tài nguyên, như người lớn không phải trẻ em, như tất cả chúng ta đều ở cùng một phía.
• Phát triển trên những gì đã có từ thế kỷ trước: Quản lý khoa học (1900s), thống kê sản xuất (những năm 1930), Training Within Industry (TWI – Đào tạo trong ngành, những năm 1940), Hệ thống sản xuất Toyota (1960), Total Quality Management (TQM– Quản lý chất lượng Tổng thể, những năm 1980), Lean (1990), Hệ thống rắc rối (2000s), Agile (2000s).
• Những luồng tư tưởng về quản lý nở rộ trên internet, đến từ mọi hướng: Thương mại điện tử, chiến tranh, công nghệ thông tin, du hành vũ trụ, robot, y học, chính sách xã hội, chính trị…
• Vượt qua những thành kiến trong nhận thức của chúng ta và đánh bại huyền thoại về các hệ thống đơn giản; mô hình hóa cách thế giới thực sự hoạt động, không phải cách chúng ta muốn nó thế nào.
• Trao quyền cho nhân viên trí thức để phát minh ra các giải pháp của riêng họ thay vì áp đặt các mô hình từ các chuyên gia và các nhà tư vấn.
• Làm cho sự quan sát và thử nghiệm trở thành trung tâm công việc của chúng ta.
• Lật ngược thứ bậc, tránh đường, đưa công việc thực sự lên hàng đầu.

Trong cuốn sách “Nhà quản lý Linh hoạt, các phương thức quản lý mới” chúng tôi tập trung vào: Sự Phục hưng mang đến những ý tưởng mới (phần 1), văn hóa mới (phần 2), cách làm việc mới (phần 3) và khởi đầu mới (phần 4). Đó cũng là điều tương tự đang xảy ra với việc quản lý trên toàn thế giới suốt hai thập kỷ qua.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Nguyên tắc tối quan trọng đầu tiên: Đơn giản hóa

Ít nghĩa là nhiều. Làm việc cần thiết tối thiểu. Linh hoạt là “sự lười nhác thông minh”.

• Người quản lý tốt loại bỏ sự phức tạp ra khỏi hệ thống chứ không thêm sự phức tạp. Hãy đơn giản hóa hệ thống.
• Đo lường những gì quan trọng. Đừng cố nắm giữ sự hoàn hào, con người không phải là công nghệ. Bạn cần những thông tin chỉ dẫn cho các quá trình liên quan đến con người. Không cần phải nắm bắt 100% dữ liệu của mọi hoạt động giao dịch khi những gì bạn nhận được từ dữ liệu thống kê chỉ mang tính hữu ích.

Thách thức các nghi thức

Nhiều khi nhìn vào một tổ chức, chúng ta thấy hằng hà sa hố các quy trình, các báo cáo, các tài liệu. Hầu hết những tài liệu đó không có mấy tác dụng đối với hiệu quả của một tổ chức. Khi bắt tay vào tư vấn cho một tổ chức, việc đầu tiên chúng tôi thường làm là cử một người lẳng lặng đi rút bỏ các thủ tục, quy trình, báo cáo không cần thiết. Rất nhiều nhân viên cũ của các tổ chức đó đã nói với chúng tôi, họ thậm chí không nhận ra đó là nơi mình đã từng làm việc.

Khi chúng ta thực hiện chuyển đổi một luồng giá trị, chúng ta nên bắt đầu bằng cách xem xét tất cả các chuyển giao giữa các nhóm chức năng và một trong những điều đầu tiên chúng ta nên làm là thách thức mức độ của các nghi thức. Những sự chuyển giao này là những điểm có khả năng xảy ra ba loại dạng lãng phí Lean cổ điển nhất: công việc không cần thiết, tồn kho chồng chất và thời gian chờ đợi không cần thiết.

Hầu hết các thể thức và nghi thức được tích lũy xung quanh việc chuyển giao giữa các đội và đây là những điểm đầu tiên chúng ta lập bản đồ và tối ưu hóa khi xem xét dòng chảy trong luồng giá trị.

Một phần sức mạnh của Quản lý linh hoạt là thách thức “mức độ hình thức” của việc chuyển giao và cố gắng giảm sự phức tạp của nó. Cần xử lý một cách thô bạo, chúng ta mổ xẻ nó bằng một kiểm tra mức độ nhảm nhí để loại bỏ nó.
Có một số giá trị trong các tài liệu bàn giao, chúng cung cấp một mẫu với tất cả các tiêu đề cần thiết, bởi vì loại tài liệu này đảm bảo rằng một nhóm ít nhất đã đưa ra một số suy nghĩ cho mỗi lĩnh vực chuyên môn mà chúng ta muốn trước khi bàn giao. Mặt khác, những thứ được chuyển giao này cần thiết khi mối quan hệ giữa các đội không rối loạn và bản thân chúng có rất ít giá trị sau khi bàn giao. Tài liệu bàn giao thực sự là một miếng băng dính để cố gắng sửa chữa những vấn đề bằng tăng cường sự cộng tác.

Đôi khi đơn giản hơn rất nhiều, chúng ta cần một checklist là đủ.

Chuyển giao tài liệu là một ví dụ điển hình về cấp độ hình thức cao được tạo nên theo thời gian để cố gắng giải quyết những thiếu sót trong chất lượng trong luồng giá trị. Mỗi khi có sự cố xảy ra, nhóm tiếp nhận hạ nguồn sẽ đưa ra các kiểm soát mới trong quá trình bàn giao để bảo vệ chính họ trong tương lai. Lòng tin giảm dần và mức độ hình thức tăng lên.

Những hình thức “ghê tởm” như vậy là một dấu hiệu rõ ràng của các mối quan hệ tệ hại. Liệu có bao nhiêu những nghi thức chính thức thực sự hợp lý? Liệu các loại văn bản giấy tờ quy định đó có thực sự cần thiết?

Để cải tiến các điểm bàn giao này, chúng ta có thể xem xét các chiến lược như:

• đơn giản hóa những nghi thức được tạo ra
• loại bỏ chúng hoàn toàn
• tích hợp thông tin liên lạc
• tự động hóa toàn bộ việc bàn giao từ hệ thống này sang hệ thống khác.

Mục tiêu không phải là loại bỏ hoàn toàn tất cả các nghi thức mà làm cho nó hợp lý và đơn giản đến mức không thể đơn giản hơn. Một số định nghĩa và hình thức được yêu cầu trong tất cả các chuyển giao để quản lý rủi ro, và trên thực tế để làm cho chúng dễ dàng hơn bằng cách đặt kỳ vọng rõ ràng.

Một ví dụ đơn giản, chúng tôi đã thấy một nhóm phát triển mạng nội bộ (LAN) phải trải qua một quy trình phức tạp để phê duyệt những phần việc nhỏ nhất để thay đổi mạng nội bộ. Chi phí phê duyệt để giải ngân có thể vượt quá chi phí của công việc. Vì vậy, người quản lý đã “chìa mũ” ra yêu cầu các bên liên quan cho nhóm một số tiền nhỏ mà họ có trong ngân sách để làm mạng nội bộ. Sau đó, nhóm có thể cung cấp giá trị gấp đôi, nhanh gấp đôi cho họ bằng cách có một quỹ thường trực để rút ra khi cần.

Việc này không giúp “trộn” các đội lại với nhau về mặt lý thuyết để loại bỏ việc bàn giao. Toàn bộ quan điểm của những phương thức mới là làm cho các nhóm cộng tác xuyên qua các ranh giới tổ chức, do đó, việc cải tổ tổ chức trên thực tế không góp phần thay đổi văn hóa. Tái cơ cấu nên là một trong những bước cuối cùng trong quá trình chuyển đổi văn hóa, một khi bạn hoàn toàn hiểu những cách làm việc mới và nhận ra những yếu tố tác động đối với cấu trúc tổ chức. Do vậy, chúng ta đơn giản tìm cách để hiểu các điểm chuyển giao và làm cho chúng gọn gàng nhất có thể.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

GIÁ TRỊ HÌNH CHỮ T

QUẢN LÝ DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM