Thể loại Các công cụ quản lý

Hãy đo lường những gì quan trọng

Một trong những điều làm đau đầu các nhà quản lý là quản lý hiệu suất hiệu quả. Các hệ thống KPI với sự hỗ trợ tối đa của công nghệ, phần mềm dường như cũng không giải quyết được vấn đề, hình như có gì đó vẫn không ổn bất kể sự nỗ lực của các nhà quản lý. Hy vọng bài viết dưới đây giúp các bạn hiểu rõ hơn về vấn đề này.

Các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs) là một trong những yếu tố quan trọng giúp thay đổi văn hóa. Thay đổi cách đánh giá nhân viên, thay đổi KPIs sẽ làm mọi người thay đổi hành vi: mọi người làm việc để tối đa hóa một số liệu mà họ được đánh giá, có thể có ý thức hoặc vô thức. Eliyahu Goldratt có một câu nói rất hay: “Cho tôi biết cách bạn đo lường tôi, và tôi sẽ cho bạn biết tôi sẽ làm việc như thế nào”

Không có KPI nào là hoàn hảo để có thể phản ánh tất cả những gì bạn đang cố gắng đạt được. Vì vậy, hãy đảm bảo bạn dùng hồ sơ năng lực để đánh giá mọi người, ví dụ: thẻ điểm cân bằng. Dù gì, tốt hơn hết là không quản lý bằng các con số, hãy quản lý bằng cách biết những gì đang xảy ra.

Quy trình quản lý hiệu suất cá nhân không chỉ cần thiết cho hoạt động kinh doanh mà còn quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.

Có một kế hoạch quản lý hiệu suất rõ ràng tạo ra một thông điệp mạnh mẽ cho nhân viên rằng tổ chức đầu tư vào phát triển nghề nghiệp và chức nghiệp của họ – đây là một yếu tố quan trọng củng cố động lực và lòng trắc ẩn cũng như xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

Mặt khác, quản lý hiệu suất của nhân viên kém cũng quan trọng, thậm chí có thể còn hơn thế trong một tổ chức linh hoạt. Rất thường xuyên khi các cá nhân không thực hiện hoặc có hành vi xấu, nhà quản lý phong toả toàn bộ nhóm bằng các kiểm soát và giới hạn, trừng phạt tất cả mọi người vì hành vi của một số ít.

Quản lý hiệu suất không giống như quản lý theo cách để khiến nhân viên mình không mong muốn tự bỏ việc (managing out). Sa thải là một công cụ cùn, mang tính bạo lực làm tổn thương những người còn lại. Đây là một phương sách cuối cùng không phải là một công cụ văn hóa tích cực. Bạn nên chắc chắn rằng tất cả mọi người bạn muốn ở lại đồng ý với quyết định sa thải ai đó.

Thường thì sử dụng những người bạn đang có luôn tốt hơn. Do vậy hãy xây dựng và phát triển nhân sự hiện có thay vì tìm kiếm nhân viên lý tưởng. Việc tuyển dụng sẽ rất tốn kém và bạn không bao giờ thực sự biết những người bạn có cho đến khi họ bắt đầu làm việc.

Linh hoạt bao gồm sự đa dạng và “chơi” theo những điểm mạnh của cá nhân. Hãy quý trọng và chung thành với họ. Không ai là hoàn hảo. Mọi người thường có những quan điểm khác nhau. Đừng phán xét xem ai có cùng văn hoá với bạn, ai không.

Khi có nhu cầu sa thải ai đó thường là một dấu hiệu của quản lý tồi cũng như dấu hiệu người bị sa thải là người xấu. Đó là những gì mà toàn bộ phương pháp Quản lý linh hoạt của chúng tôi nói đến: sửa chữa hệ thống để thay đổi hành vi. Mọi người sẽ thay đổi khi hệ thống thay đổi.

Một trong những khách hàng của chúng tôi đã từng có quá nhiều kiểm tra và giám sát các quy trình, bao gồm các thủ tục tài chính và kế toán và hệ thống phê duyệt. Những kiểm soát này xuất hiện theo thời gian và ngày càng nhiều hơn vì những sai lầm mà mọi người đã mắc phải. Cuối cùng chúng trở nên nhiều đến mức làm cho công việc gần như không thể thực hiện nổi. Hệ thống trở bị tắc nghẽn bởi các điều khiển: chúng đang dừng hệ thống lại.

Văn hóa kiểm soát này xuất phát từ việc không tin vào lòng tốt của cá nhân. Chỉ vì một người có hành vi xấu hoặc sai lầm trong quá khứ, mọi người phải bị trừng phạt mãi mãi.
Quản lý tốt nên thiết lập đội của mình tự do trước, sau đó quản lý hiệu suất đối các cá nhân có vấn đề. Đây là những gì người quản lý được trả tiền để làm.

Hãy do lường những gì quan trọng

Trong công việc, chúng ta thường bị quyến rũ bởi sự đo lường vì lợi ích của chính nó, nhiều chỉ số đo lường không chứng minh được gì cả. Việc xác định các chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicators, KPIs) chính xác là một nghệ thuật, để thực sự chỉ ra được những gì chúng ta quan tâm, không chỉ là những gì dễ đo lường. Thu thập dữ liệu giúp chúng ta mang đến giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Đừng coi một KPI là “quá khó để đo lường”. Bất cứ điều gì cũng có thể được đo lường: câu hỏi đặt ra là chúng ta có thể đo lường nó tốt như thế nào, liệu có đủ không và làm thế nào chúng ta có thể cải thiện việc đo lường theo thời gian.

Với các phương thức quản lý linh hoạt chúng ta cần một chỉ số tiến bộ cấp cao. Điều quan trọng là tập trung vào kết quả và không tập trung vào quá ít số liệu. Không có số liệu nào là hoàn hảo, tất cả đều làm biến dạng hành vi khi mọi người tối ưu hóa thành chỉ số chứ không phải kết quả. Teal Unicorn thích Thẻ điểm cân bằng: đo lường nhiều hạng mục.

Ps/ Trong hình là Thẻ điểm cân bằng theo mô hình quản lý Unicorn của chúng tôi.

Làm ơn đềghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

Chúc các bạn cuối tuần rui rẻ 
#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

No photo description available.

Cải tiến liên tục như thế nào?

Khi tư vấn cho các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng tôi thường “bị” khách hàng hỏi:

  • “Cần phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi tổ chức của chúng tôi?”
  • Trả lời: Đó là một quá trình cải tiến liên tục nên sẽ không có điểm kết thúc.
  • Khách hàng: Nhưng chúng tôi rất bận, chúng tôi có rất nhiều việc phải làm, không thể chỉ tập trung vào việc cải thiện hiệu suất.
  • Comment: Nếu bạn không cải tiến cách làm việc để tăng hiệu suất làm việc bạn sẽ luôn luôn bận. Liên tục cải tiến là một trong những nguyên tắc vô cùng quan trọng của Quản lý linh hoạt.

Cần coi cải tiến việc phải làm hàng ngày, liên tục, không có điểm dừng. Chỉ có như vậy chúng ta mới ngày càng tiến bộ, ngày càng phát triển. Albert Einstein chẳng đã nói: Định nghĩa sự điên rồ là làm đi làm lại một việc theo một cách giống nhau nhưng lại mong đợi những kết quả khác đó sao.

Để tạo ra được một nền văn hoá cải tiến liên tục tổ chức cần có kỷ luật làm việc và có sự luyện tập. Jonny Schneider cho rằng: Làm ra một sản phẩm rất giống như một nhiệm vụ chiến đấu. Một nhóm những người có kỹ năng hoạt động trong điều kiện không rõ ràng cao; một người chỉ huy đặt ra kết quả cụ thể với một số nguyên tắc hướng dẫn, nhưng chúng ta dự kiến những điều bất ngờ; và chúng ta đã được đào tạo để có hành động tốt nhất, phản ứng với thông tin mới theo tình hình diễn ra.

Trong các hoạt động quân sự, điều này được gọi là disciplined initiative (rèn luyện kỷ luật) và các binh sĩ được huấn luyện để có thể thực hiện các động tác chiến đấu. Trong Improvement Kata (Cải tiến Kata) của Mike Rother, điều này được gọi là deliberate practice (thực hành có chủ ý), và đó là cách chúng ta luyện tập cách chuyển động theo tư duy khoa học. Đây là cách các nhóm sản phẩm có thể thực hiện phù hợp với mục đích, khám phá sự không chắc chắn và học cách để đạt được kết quả mong muốn.

Vậy Cải tiến Kata là gì?

Cải tiến bốn bước Kata (Improvement Kata) là một mô hình đơn giản để huấn luyện biến nó thành một phần của văn hóa tổ chức, thành cách chúng ta làm mọi thứ xung quanh đây. Chúng ta muốn mô hình này được áp dụng một cách linh hoạt mỗi khi mọi người trong tổ chức nghĩ về cách cải tiến bất kỳ điều gì.

Mỗi một kata là một mô hình và bài tập lặp đi lặp lại cho đến khi mọi người thành thạo nó như một phản xạ tự nhiên. Đây là một ví dụ cụ thể về một chu trình cải tiến có nguồn gốc từ Toyota (xem hình).

Hãy nghĩ về mọi sự thay đổi theo cách này:

  1.  Bạn muốn tới đâu?
  2. Bây giờ bạn đang ở đâu?
  3. Mục tiêu SMART của bạn là gì? (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Thời gian)
  4.  Những bước chúng ta có thể thực hiện là gì?

Để tiến hành thay đổi bạn cần: (1). lập kế hoạch (2) thực hiện (3) kiểm tra (4) điều chỉnh theo mục tiêu.

Lặp lại bước 4 ở trên cho đến khi chúng ta đạt được mục tiêu. Sau đó lặp lại toàn bộ chu trình. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi trở thành một thói quen, đến khi chúng ta có thể làm mà không cần suy nghĩ.

Chúng tôi đặt ra tầm nhìn khát vọng, là một phần của Cải tiến Kata. Người ta thường dùng ngôn ngữ của các ngôi sao điều hướng, các điểm tham chiếu cho các thủy thủ khi điều hướng. Như đã nói, tại Teal Unicorn chúng tôi sử dụng thuật ngữ matariki cho các mục tiêu điều hướng.

Như người lái thuyền trên biển, chúng tôi thường huấn luyện khách hàng đo lường sự tiến bộ từ vị trí đang đứng so với điểm xuất phát chứ không phải so với các ngôi sao phía trước. Nếu bạn đo lường bản thân với các ngôi sao, với một mô hình lý tưởng, bạn sẽ luôn thất vọng. Nếu bạn đo được mình đã đi được bao xa, bạn sẽ luôn thấy một sự tiến bộ.

Nếu bạn không tiến về phía trước nghĩa là bạn có một vấn đề lớn hơn nhiều so với việc đo lường tiến độ.

Chúc các bạn luôn tiến về phía trước và hạnh phúc với sự tiến bộ của mình.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: possible text that says 'Cherry Vu @drcherryvu 21 Nov 2018 was asked: Pls let us know how long it will take long take to finish transforming our organisation. Me: It's a continous improvement process so there is no ending. "But "But we are very busy, we have so many things to do, not just focusing on improving our performance". Me: 10 71 213 ili'

Vì sao chúng tôi đặt trọng tâm vào quản lý linh hoạt?

Sự phục hưng của quản lý

Sự chuyển biến lớn này thường được nói đến như một “cuộc cách mạng của Copernican”, nghĩa là nó cũng quan trọng như khi khoa học chuyển từ lấy mô hình Trái đất làm trung tâm của vũ trụ sang mô hình Mặt trời làm trung tâm của Hệ mặt trời. Điều quan trọng là nhà quản lý phải nhận ra rằng tổ chức không xoay quanh họ. Đây là một sự thay đổi sâu sắc trong cách làm việc và quản lý như thời Phục hưng đối với tư tưởng, nghệ thuật, văn hóa và khoa học.

Hãy xem xét các đặc điểm của Phục hưng:

  • • Tập trung vào chủ nghĩa nhân văn: con người kiểm soát mọi thứ, không phải các thực thể trừu tượng.
  • Làm mới việc học từ các nguồn kinh điển.
  • Một sự nở rộ của văn học, một sự chia sẻ ý tưởng lớn hơn.
  • Mô tả thực tế một cách tự nhiên hơn, tái hiện mọi thứ như bản thân nó chứ không phải cách chúng ta cách điệu hoặc có thể tưởng tượng về nó.
  • Cải cách để khuyến khích tất cả mọi người học, không chỉ giới thượng lưu.
  • Nhấn mạnh sự quan sát, dữ liệu và lý luận quy nạp.
  • Biến đổi, cải cách, phá vỡ hiện trạng.

Những phương thức quản lý mới cũng diễn ra như vậy:

  • Biến công việc một lần nữa mang tính nhân văn, đối xử với mọi người như con người chứ không phải là tài nguyên, như người lớn không phải trẻ em, như tất cả chúng ta đều ở cùng một phía.
  • Phát triển trên những gì đã có từ thế kỷ trước: Quản lý khoa học (1900s), thống kê sản xuất (những năm 1930), Training Within Industry (TWI – Đào tạo trong ngành, những năm 1940), Hệ thống sản xuất Toyota (1960), Total Quality Management (TQM– Quản lý chất lượng Tổng thể, những năm 1980), Lean (1990), Hệ thống rắc rối (2000s), Agile (2000s).
  • Những luồng tư tưởng về quản lý nở rộ trên internet, đến từ mọi hướng: Thương mại điện tử, chiến tranh, công nghệ thông tin, du hành vũ trụ, robot, y học, chính sách xã hội, chính trị…
  • Vượt qua những thành kiến trong nhận thức của chúng ta và đánh bại huyền thoại về các hệ thống đơn giản; mô hình hóa cách thế giới thực sự hoạt động, không phải cách chúng ta muốn nó thế nào.
  • Trao quyền cho nhân viên trí thức để phát minh ra các giải pháp của riêng họ thay vì áp đặt các mô hình từ các chuyên gia và các nhà tư vấn.
  • Làm cho sự quan sát và thử nghiệm trở thành trung tâm công việc của chúng ta.
  • Lật ngược thứ bậc, tránh đường, đưa công việc thực sự lên hàng đầu.

Trong cuốn sách “Nhà quản lý Linh hoạt, các phương thức quản lý mới” chúng tôi tập trung vào: Sự Phục hưng mang đến những ý tưởng mới (phần 1), văn hóa mới (phần 2), cách làm việc mới (phần 3) và khởi đầu mới (phần 4). Đó cũng là điều tương tự đang xảy ra với việc quản lý trên toàn thế giới suốt hai thập kỷ qua.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Những nguyên tắc trong việc lập hồ sơ tài liệu

Nguyên tắc tối quan trọng đầu tiên: Đơn giản hóa

Ít nghĩa là nhiều. Làm việc cần thiết tối thiểu. Linh hoạt là “sự lười nhác thông minh”.

  • Người quản lý tốt loại bỏ sự phức tạp ra khỏi hệ thống chứ không thêm sự phức tạp. Hãy đơn giản hóa hệ thống.
  • Đo lường những gì quan trọng. Đừng cố nắm giữ sự hoàn hào, con người không phải là công nghệ. Bạn cần những thông tin chỉ dẫn cho các quá trình liên quan đến con người. Không cần phải nắm bắt 100% dữ liệu của mọi hoạt động giao dịch khi những gì bạn nhận được từ dữ liệu thống kê chỉ mang tính hữu ích.

Thách thức các nghi thức

Nhiều khi nhìn vào một tổ chức, chúng ta thấy hằng hà sa hố các quy trình, các báo cáo, các tài liệu. Hầu hết những tài liệu đó không có mấy tác dụng đối với hiệu quả của một tổ chức. Khi bắt tay vào tư vấn cho một tổ chức, việc đầu tiên chúng tôi thường làm là cử một người lẳng lặng đi rút bỏ các thủ tục, quy trình, báo cáo không cần thiết. Rất nhiều nhân viên cũ của các tổ chức đó đã nói với chúng tôi, họ thậm chí không nhận ra đó là nơi mình đã từng làm việc.

Khi chúng ta thực hiện chuyển đổi một luồng giá trị, chúng ta nên bắt đầu bằng cách xem xét tất cả các chuyển giao giữa các nhóm chức năng và một trong những điều đầu tiên chúng ta nên làm là thách thức mức độ của các nghi thức. Những sự chuyển giao này là những điểm có khả năng xảy ra ba loại dạng lãng phí Lean cổ điển nhất: công việc không cần thiết, tồn kho chồng chất và thời gian chờ đợi không cần thiết.

Hầu hết các thể thức và nghi thức được tích lũy xung quanh việc chuyển giao giữa các đội và đây là những điểm đầu tiên chúng ta lập bản đồ và tối ưu hóa khi xem xét dòng chảy trong luồng giá trị.

Một phần sức mạnh của Quản lý linh hoạt là thách thức “mức độ hình thức” của việc chuyển giao và cố gắng giảm sự phức tạp của nó. Cần xử lý một cách thô bạo, chúng ta mổ xẻ nó bằng một kiểm tra mức độ nhảm nhí để loại bỏ nó.
Có một số giá trị trong các tài liệu bàn giao, chúng cung cấp một mẫu với tất cả các tiêu đề cần thiết, bởi vì loại tài liệu này đảm bảo rằng một nhóm ít nhất đã đưa ra một số suy nghĩ cho mỗi lĩnh vực chuyên môn mà chúng ta muốn trước khi bàn giao. Mặt khác, những thứ được chuyển giao này cần thiết khi mối quan hệ giữa các đội không rối loạn và bản thân chúng có rất ít giá trị sau khi bàn giao. Tài liệu bàn giao thực sự là một miếng băng dính để cố gắng sửa chữa những vấn đề bằng tăng cường sự cộng tác.

Đôi khi đơn giản hơn rất nhiều, chúng ta cần một checklist là đủ.

Chuyển giao tài liệu là một ví dụ điển hình về cấp độ hình thức cao được tạo nên theo thời gian để cố gắng giải quyết những thiếu sót trong chất lượng trong luồng giá trị. Mỗi khi có sự cố xảy ra, nhóm tiếp nhận hạ nguồn sẽ đưa ra các kiểm soát mới trong quá trình bàn giao để bảo vệ chính họ trong tương lai. Lòng tin giảm dần và mức độ hình thức tăng lên.

Những hình thức “ghê tởm” như vậy là một dấu hiệu rõ ràng của các mối quan hệ tệ hại. Liệu có bao nhiêu những nghi thức chính thức thực sự hợp lý? Liệu các loại văn bản giấy tờ quy định đó có thực sự cần thiết?

Để cải tiến các điểm bàn giao này, chúng ta có thể xem xét các chiến lược như:

  • đơn giản hóa những nghi thức được tạo ra
  • loại bỏ chúng hoàn toàn
  • tích hợp thông tin liên lạc
  • tự động hóa toàn bộ việc bàn giao từ hệ thống này sang hệ thống khác.

Mục tiêu không phải là loại bỏ hoàn toàn tất cả các nghi thức mà làm cho nó hợp lý và đơn giản đến mức không thể đơn giản hơn. Một số định nghĩa và hình thức được yêu cầu trong tất cả các chuyển giao để quản lý rủi ro, và trên thực tế để làm cho chúng dễ dàng hơn bằng cách đặt kỳ vọng rõ ràng.

Một ví dụ đơn giản, chúng tôi đã thấy một nhóm phát triển mạng nội bộ (LAN) phải trải qua một quy trình phức tạp để phê duyệt những phần việc nhỏ nhất để thay đổi mạng nội bộ. Chi phí phê duyệt để giải ngân có thể vượt quá chi phí của công việc. Vì vậy, người quản lý đã “chìa mũ” ra yêu cầu các bên liên quan cho nhóm một số tiền nhỏ mà họ có trong ngân sách để làm mạng nội bộ. Sau đó, nhóm có thể cung cấp giá trị gấp đôi, nhanh gấp đôi cho họ bằng cách có một quỹ thường trực để rút ra khi cần.

Việc này không giúp “trộn” các đội lại với nhau về mặt lý thuyết để loại bỏ việc bàn giao. Toàn bộ quan điểm của những phương thức mới là làm cho các nhóm cộng tác xuyên qua các ranh giới tổ chức, do đó, việc cải tổ tổ chức trên thực tế không góp phần thay đổi văn hóa. Tái cơ cấu nên là một trong những bước cuối cùng trong quá trình chuyển đổi văn hóa, một khi bạn hoàn toàn hiểu những cách làm việc mới và nhận ra những yếu tố tác động đối với cấu trúc tổ chức. Do vậy, chúng ta đơn giản tìm cách để hiểu các điểm chuyển giao và làm cho chúng gọn gàng nhất có thể.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Công nghệ là vấn đề đóng, con người là vấn đề mở

Mọi người đều muốn công nghệ sửa chữa các hệ thống làm việc nhưng nó không làm điều đó. Không bao giờ. Công nghệ làm cho chúng ta làm năng suất hơn hoặc hiệu quả hơn, nhưng bản thân nó không bao giờ thay đổi cách chúng ta làm việc hoặc quản lý công việc.

Chúng ta thay đổi hệ thống – thay đổi hành vi và thực hành – chỉ sau đó mới bắt đầu xác định nhu cầu về công nghệ, khi chúng ta quá chậm, không hiệu quả (không năng suất), dễ bị lỗi hoặc cần khả năng siêu việt của công nghệ giúp mang lại hiệu quả.

Không có công cụ nào có thể ngăn chặn cách làm việc tốt, cũng không có công cụ nào có thể loại bỏ công việc tồi. Chúng chỉ là công cụ. Con người là bậc thầy của các công cụ, không phải là nô lệ của chúng. Chúng ta hoàn toàn có thể làm tốt công việc chỉ với bút và giấy.

Có rất nhiều công cụ để lập kế hoạch, quản lý danh mục đầu tư, trực quan hóa công việc, quản lý tồn đọng, tự động hóa quy trình làm việc… Hãy đợi cho đến khi bạn biết những gì bạn cần trước khi bạn đầu tư vào công nghệ.

Và đó là tất cả những gì chúng ta cần phải nói về công nghệ. Đó là phần dễ. Như các nhà toán học nói, đó là một vấn đề đóng: bạn biết có một giải pháp tồn tại ở đâu đó, bạn chỉ cần tìm ra nó. Hệ thống của con người là phần khó, một vấn đề mở; bạn không biết ngay cả khi nó có thể giải quyết được. Không có một mô hình, một đáp số chung để bạn có thể áp dụng khi xây dựng hệ thống và văn hoá. Do đó kết quả là bạn có thể hoặc không thể có được một hệ thống tối ưu và một nền văn hóa lành mạnh.

Một câu chuyện vui về công nghệ: Các hội nghị quốc tế ngành công nghệ thông tin mà Rob và Cherry được mời làm diễn giả, người ta luôn dành một khu vực rất lớn để các công ty công nghệ giới thiệu sản phẩm. Mỗi khi đến quầy nào đó Rob thường nói với họ: Tôi thường đánh giá cao những ai có khả năng giải thích cho Cherry hiểu công nghệ của họ hoạt động như thế nào.

Cherry: Mình làm phần khó hơn đó là hệ thống và con người, hem làm việc với công nghệ. 

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management

Minh bạch để tạo dựng lòng tin

Một đóng góp quan trọng đối với việc tạo dựng lòng tin là sự minh bạch, xuyên suốt các bộ phận, các tầng lớp từ trên xuống dưới, bên ngoài tổ chức, với khách hàng và các đối tác. Một trong những dấu hiệu của một tổ chức có văn hoá lành mạnh là sự tự do của dòng chảy thông tin:

● Hiển thị công việc. Khi các đội hiển thị kế hoạch làm việc của mình, ví dụ như trên kanban, tạo ra sự thấu hiểu tình huống chung và khiến họ phải chịu trách nhiệm. Tương tự như vậy, quản lý nên làm cho chiến lược, lập kế hoạch và chương trình hoạt động rất rõ ràng, ví dụ: trong phòng obeya (xem ảnh) vì những lý do tương tự.

● Chia sẻ dữ liệu về hiệu suất. Mọi người nên biết chúng ta đang làm ra sao, tốt hay xấu. KPI nên được công bố thường xuyên để mọi người đều có nhận thức tình huống. Che giấu tin xấu sẽ chẳng có lợi cho ai.

● Quản lý mở. Ví dụ, công bố lương nhân viên. Tại sao đồng nghiệp không nên biết những gì bạn làm? Bất kỳ bí mật nào trong một tổ chức đều gây tổn hại tới văn hóa.

● Quy trình công bằng. Đây là một phương pháp để đảm bảo rằng ngay cả khi các bên liên quan không đồng ý với quyết định nào đó, họ có nhiều khả năng vẫn coi đó là hợp lý .

Đối với một người quản lý, sự minh bạch cá nhân cũng rất quan trọng:

● Hãy trung thực. Hầu hết các nhà quản lý không phải là một kẻ nói dối tốt như họ nghĩ. Mọi người sẽ nhận ra.

● Hãy hỏi ý kiến. Hãy chắc chắn rằng mọi người đều được lắng nghe, được nhìn thấy và cảm thấy họ được lắng nghe.

● Hãy chân thật, là chính mình. Mọi người sẽ cảm nhận được khi bạn đang nói hoặc làm những điều bạn không thoải mái. Nhiều tổ chức lớn có tiếng trong việc khiến các nhà quản lý giả tạo hành vi hoặc niềm tin của mình: họ được kỳ vọng là một cỗ máy điều hành. Việc này tạo ra sự hoài nghi, phá hủy lòng tin và làm cho người quản lý trông yếu đuối và không có lòng trắc ẩn. Đừng chấp nhận làm điều đó và đừng để các nhà quản lý làm như vậy với bạn.

● Dễ bị tổn thương. Giả tạo thực sự là không cần thiết: Hãy nói với đội của bạn rằng bạn cảm thấy thế nào. Đây là điều khó nhất đối với hầu hết mọi người. Cần can đảm hơn nữa để thừa nhận bạn không biết hay bạn sợ hơn là cứ giả vờ. Đó cũng là yếu tố gây dựng niềm tin lớn nhất với đội của bạn.

Feel free to share, làm ơn trích dẫn nguồn.

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management, #Teal_Unicorn

Ps/ Trong ảnh là một ví dụ về hiển thị hoá công việc tại hành lang của một Bộ, là khách hàng của chúng tôi, ai cũng có thể nhìn thấy và biết điều gì đang diễn ra.

KPIs trong Quản lý linh hoạt

Trước khi nói về chủ đề rất khó này, xin nhấn mạnh lại một lần nữa, Rob và Cherry không phải là fan của những chỉ số và các phương pháp đo lường. Chúng tôi tin rằng không có KPI nào là hoàn hảo để có thể phản ánh tất cả những gì chúng ta đang cố gắng đạt được. Và tốt hơn hết là không quản lý bằng các con số, hãy quản lý bằng cách biết những gì đang diễn ra và xem xét mọi thứ trong một bức tranh tổng thể.

Nếu có điều gì cần phải nói về KPI trong quản lý linh hoạt thì chúng ta nên quan tâm đến 3 chỉ số quan trọng: thời gian, chất lượng và nỗ lực. Do đó, thay vì đo lường các chỉ số hiệu suất chính truyền thống như lợi nhuận hoặc giao dịch mỗi giờ, các nhà quản lý phải chuyển trọng tâm sang việc đo lường mức độ doanh nghiệp có thể đối phó với việc thay đổi sở thích của khách hàng và sự thay đổi cạnh tranh trên thị trường như thế nào.

KPI rất quan trọng đối với các mục tiêu chiến lược của một tổ chức vì ngoài việc tiết lộ liệu hướng đi (của một dự án/ của những công việc đang thực hiện) có đúng hay không, chúng cũng giúp cho việc đưa ra các quyết định kinh doanh quan trọng. Hơn nữa, chúng cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất và các mục tiêu có thể đo lường được cho nhóm. Tuy nhiên, chúng ta không nên bị ám ảnh quá bởi những con số. Số liệu chỉ là một phần trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức. Hãy lắng nghe phản hồi của các nhóm trong quá trình triển khai công việc. Ngoài ra, việc tăng cường niềm tin trong toàn đội, chất lượng sản phẩm và tốc độ phát triển cũng quan trọng không kém.

Nhiều người trong chúng ta đã gặp bất hạnh khi tham gia vào một dự án mà các chỉ số được sử dụng làm vũ khí, đưa một đội chống lại một đội khác hoặc biện minh cho việc bắt buộc phải làm thêm công việc cuối tuần… Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các đội có mối quan hệ yêu/ghét với các số liệu đo lường.

Chúng tôi không có công thức nào để giúp các bạn xây dựng KPIs phù hợp bởi như tất cả mọi vấn đề khác trong quản lý, nó phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, nhưng chúng tôi có một số câu hỏi, hy vọng chúng có thể giúp các bạn khi xây dựng KPIs:

  1. KPI này có thúc đẩy các cá nhân và khuyến khích sự tương tác giữa các thành viên không?
  2.  KPI này có thúc đẩy cá nhân chủ động, sáng tạo trong quá trình làm việc hay chỉ quan tâm đến quy trình thủ tục?
  3.  KPI này có thúc đẩy sự hợp tác với khách hàng hay chỉ tuân thủ vào những điều khoản cứng nhắc trong hợp đồng?
  4.  KPI này có linh hoạt để thay đổi hay cứng nhắc để tuân theo kế hoạch?

Mời các bạn xem ảnh so sánh giữa KPIs truyền thống và KPIs linh hoạt.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu các bạn muốn chia sẻ.

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management. #Teal_Unicorn

Lời mời lãnh đạo – Inviting leadership

Để bắt đầu một sự thay đổi, theo cách thông thường chúng ta đưa ra những quyết định ở cấp cao và áp xuống dưới buộc mọi người phải thực hiện. Làm theo cách này thường kém hiệu quả vì mọi người thờ ơ, không nhiệt tình do họ không hiểu, không muốn, hoặc không thấy có trách nhiệm…
Sử dụng lời mời lãnh đạo có nghĩa là bạn là người bắt đầu khởi xướng sự thay đổi nhưng bạn không làm việc này một mình. Bạn mời mọi người cùng tham gia “cuộc chơi”. Giống như một trò chơi bạn đưa ra các mục tiêu, luật lệ, cách theo dõi tiến trình và sự cam kết tham gia một cách rõ ràng.
Khi bạn gửi đi lời mời, những người quan tâm và hứng thú sẽ nhận lời mời và tham gia game của bạn. Một lời mời là:
  • Một đề nghị tham gia chơi một trò chơi
  • Một đề nghị đóng vai trong một câu chuyện
  •  Một đề nghị trở thành đồng tác giả của một câu chuyện
  • Một yêu cầu đi đâu đó, làm gì đó.
Tóm lại:
  • bất cứ ai nhận lời tham gia có nghĩa là đúng người.
  • bất kỳ khi nào bắt đầu là đúng lúc.
  • điều gì đã xảy ra là điều nên xảy ra
  •  điều gì đã qua, đã qua.
  •  chuẩn bị cho sự bất ngờ.
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ.

BẢN ĐỒ LUỒNG GIÁ TRỊ

Bản đồ luồng giá trị (Value Stream Mapping, VSM) là một công cụ quản lý của Lean giúp trực quan hóa các bước cần thiết từ đầu đến cuối trong dòng giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng. Giống như các bản đồ quy trình hoạt động khác, bản đồ luồng giá trị giúp bạn hiểu rõ hơn về tổ chức của mình nhưng nó có xu hướng cho bạn cái nhìn rộng hơn, toàn diện hơn so với các cách lập bản đồ quy trình thông thường. VSM phân tích quy trình công việc để xác định lãng phí và những việc không hiệu quả. Mặc dù bản đồ luồng giá trị ban đầu được áp dụng trong quy trình của các nhà máy nhưng những nguyên tắc này có thể được áp dụng ở bất cứ đâu.
Dưới đây là một số vấn đề đâu tiên bạn muốn tìm kiếm khi lập bản đồ luồng giá trị:
  1. Thời gian chờ đợi làm chậm dòng chảy
  2. Những nút thắt, cản trở làm hạn chế dòng chảy
  3. Tồn kho hoặc công việc tồn đọng quá mức
Hãy theo dõi một công việc thông qua dòng chảy. Vẽ biểu đồ thời gian tạo thêm giá trị trong mỗi bước, tất cả thời gian khác là chờ đợi (một dạng lãng phí).
Cách lập bản đồ luồng giá trị:
  1. Chuẩn bị một tờ giấy trắng (A3,A3,A2…) hoặc bảng, bút nhiều màu
  2. Ghi lại lần lượt các bước 1 thực hiện 1 công việc (dự án, quy trình) mà bạn đang thực hiện từ khi bắt đầu đến khi kết thúc
  3. Vẽ các bước đó lần lượt ra giấy
  4. Điền các giá trị thời gian vào mỗi công đoạn (thời gian tiến hành việc đó)
  5. Điền các giá trị thời gian (nếu có) về độ chậm trễ giữa mỗi công đoạn (các công đoạn nối với nhau bởi mũi tên) từ khi bắt đầu cho tới khi kết thúc một công việc
Khi lập xong 1 bản đồ luồng giá trị bạn sẽ thấy kết quả dòng thời gian luôn luôn rõ ràng. Tỷ lệ của thời gian giá trị với tổng thời gian là hiệu quả của dòng chảy. Mọi người thường kinh hoàng về mức độ thấp của nó, có rất nhiều thời gian công việc chỉ nằm đó chờ và có rất nhiều công việc lãng phí, không tạo ra giá trị.
Photo: Ví dụ minh hoạ một số bản đồ luồng giá trị mà chúng tôi thực hiện tại một DN ở VN.
Làm ơn ghi nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Xin cảm ơn!

Quản lý Dịch vụ và Quản lý Sản phẩm

Sau khi tôi giới thiệu về Luồng giá trị và cách vẽ bản đồ luồng giá trị có nhiều thành viên đã học và vẽ thử bản đồ các luồng giá trị trong doanh nghiệp của mình và đặt nhiều câu hỏi cho tôi. Để các bạn hiểu rõ hơn, trong bài này tôi sẽ giới thiệu về giá trị nội bộ và giá trị khách hàng, và quản lý dịch vụ và quản lý sản phẩm ra sao.

GIÁ TRỊ HÌNH CHỮ T

“Giá trị hình chữ T” là một thuật ngữ riêng của chúng tôi về khái niệm quan trọng mà một luồng giá trị trong tổ chức có thể có (khách hàng của họ là một luồng giá trị rộng hơn trong cùng một tổ chức), trong đó “Giá trị hình chữ T” cung cấp một bước hoặc thành phần trong luồng giá trị lớn. Chúng tôi vẽ những góc này vuông với nhau, như một chữ T (xem hình 1).
Khái niệm này giúp xóa tan sự nhầm lẫn trong đó các nhóm nội bộ cố gắng xác định giá trị của họ cho khách hàng, điều này dẫn đến một bản đồ dòng giá trị phức tạp và dễ nhầm lẫn.
Ý tưởng tương tự cũng được mô tả theo cách khác trong sơ đồ “Quản lý Dịch vụ và Quản lý sản phẩm” (hình 2).

QUẢN LÝ DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM

Các ý tưởng về Quản lý dịch vụ và Quản lý sản phẩm (Service Management, Product Management) đã có hàng thập kỷ nhưng chúng vẫn còn mới lạ đối với nhiều tổ chức.
Chúng tôi coi đó là các cách nhìn khác nhau trên cùng một thực tế (dịch vụ/sản phẩm). Các ý tưởng này đã được phát triển một cách độc lập như những khối kiến thức riêng biệt và chúng nhìn thế giới theo những cách hơi khác nhau. Đôi khi chúng tôi phân biệt giữa sản phẩm và dịch vụ để nói về sản phẩm như một thứ được tạo bởi một luồng giá trị và dịch vụ cung cấp sản phẩm trong luồng giá trị rộng hơn bao gồm sự hỗ trợ và vòng đời của sản phẩm. Những nhà lý luận khác có thể không đồng ý với mô hình này và thấy nó theo cách ngược lại. Dù gì, đó cũng chỉ là những tranh cãi tào lao, “vô thưởng vô phạt” mà chúng tôi tránh sa vào.
Đối với các mục tiêu thực dụng, thay vì những cuộc thảo luận dài dòng, chúng tôi muốn nói một điều mà chúng tôi muốn bạn biết: đây là hai khối kiến thức rất lớn cung cấp những chỉ dẫn về cách chúng ta nên lập kế hoạch, thiết kế, xây dựng, triển khai, chạy, ngừng sản phẩm và dịch vụ. Hãy áp dụng và điều chỉnh chúng cho phù hợp với mục đích của tổ chức bạn như với tất cả các ý tưởng khác trong cuốn sách này.
Có một số mô hình Quản lý Dịch vụ được phát triển trong những năm qua. Hầu hết đều dành trọng tâm chính vào CNTT, (ITIL, COBIT, ISM, eSCM…) nhưng có một số mô hình tổng quát hơn như USMBOK™ và hiện nay là VeriSM™ . Các bạn có thể xem thêm cuốn sách giới thiệu ngắn gọn của Rob England có tên Quản lý Dịch vụ Cơ bản (Basic Service Management).

Làm ơn trích dẫn nếu bạn muốn chia sẻ. Xin cảm ơn!