Blog

Tốt trông như thế nào khi tham gia tư vấn?

Reading Time: 7 minutes
Thỉnh thoảng trong khi thực hiện công việc tư vấn, chúng tôi nghe thấy ai đó nói “Bạn nói nhiều điều tích cực về Khách hàng X, nhưng tôi nghe họ nói nó không tốt về bạn lắm”. Trong bài này tôi sẽ nói về TỐT TRÔNG NHƯ THẾ NÀO khi tham gia tư vấn.
Thứ nhất, khi chúng tôi làm việc với khách hàng, chúng tôi giúp họ đặt ra những tầm nhìn về tương lai lý tưởng mà tổ chức họ sẽ như thế nào và cách để hướng tới điều đó. Giữa trạng thái hiện tại và hình ảnh lý tưởng đó luôn có một khoảng rộng mà những điều kiện thực tế và nhiều thói quen xấu như những rào cản găn họ tiến tới đó.
Khi chúng ta cải tiến, những lý tưởng tốt đẹp của chúng ta bị bào mòn và bị tổn hại bởi:
  • Chủ nghĩa bảo thủ và nỗi ám ảnh về rủi ro, nỗ lực chân thành để “bảo vệ” tổ chức
  • Giới hạn về tài nguyên
  • Giới hạn thực tế, về mức độ và tốc độ của hệ thống làm việc có thể thay đổi
  • Các phe phái chính trị và cát cứ cục bộ
  • Hoài nghi, những chú kiến trắng và sự kháng cự mọi thay đổi của họ
  • Những sai lầm trong lịch sử, hệ thống di sản, nợ hệ thống và nợ văn hóa
  • Sự xao nhãng, khủng hoảng và những sáng kiến cạnh tranh nhau
  • Mất sự hỗ trợ từ điều hành
  • Mệt mỏi, mất đà
…và hơn thế nữa.
Cho dù tất cả những việc chúng tôi làm có tốt đến thế nào trong việc giúp một tổ chức trở lên tiến bộ hơn, chúng cũng sẽ không bao giờ hoàn hảo. Những người không ủng hộ chúng tôi sẽ luôn tìm cách để nói về nó thật tệ. Trên thực tế, nếu chúng ta đo lường bất kỳ công việc nào dựa trên sự hoàn hảo, nó sẽ luôn có một khoảng cách, sẽ luôn có một sự khác biệt tiêu cực. Nếu đó là tất cả những gì chúng ta xem xét, nó sẽ trông tệ và khiến chúng ta không hài lòng.
Nếu nhìn theo hướng khác, rõ ràng có một sự khác biệt tích cực theo thời gian. Tổ chức đang tiến lên, mọi thứ đang trở nên tốt hơn. [Nếu không, một cái gì đó ẩn sâu hơn đã sai. Chúng tôi chưa chưa từng trải nghiệm điều này.] Nếu chúng tôi đo lường sự tiến bộ đó, chúng tôi có thể thấy giá trị nhận được từ những gì mình làm và cảm thấy tốt về nó. Hãy đặt tầm nhìn cho một tương lai hoàn hảo nhưng đo lường sự tiến bộ so với quá khứ (Hình 1). Bạn có thể không bao giờ tiến tới được với ngôi sao bạn đang điều hướng, nhưng bạn có thể đi một chặng đường dài từ nơi bạn bắt đầu.
Cả hai ống kính đều nhìn vào cùng một thực tế: một ống kính ảm đạm và u tối, một ống kính lạc quan và tràn đầy năng lượng. Sự khác biệt duy nhất là thái độ (và mục đích) của người quan sát. Teal Unicorn từng gặp điều này, có tổ chức CEO, người mời chúng tôi đến, hết lời ca ngợi và bày tỏ lòng biết ơn trong khi người phó của họ lại hết lời chê. Cũng do họ nhìn bằng những lăng kính khác nhau kể trên.
Image may contain: text
Thứ hai, không có cách làm nào là hoàn hảo. Đó là một thế giới VUCA – biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ. Không ai biết những tác động nào sẽ có hiệu quả trong việc thay đổi cách thức tổ chức hoạt động. Chúng tôi chỉ có thể thử. Đôi khi chúng tôi sẽ không đạt được kết quả như ý ngay, nhưng chúng tôi học từ đó và thay đổi cách làm. Điều này là hoàn toàn bình thường, đó là cách duy nhất để tiến về phía trước. Vì vậy, khi bạn đánh giá sự tiến bộ của một tổ chức, sẽ luôn có “sai” và “lỗi” nếu đó là cách bạn muốn thấy chúng. Trên thực tế chúng là những thử nghiệm có giá trị làm phong phú thêm sự hiểu biết của chúng tôi về cách thức tổ chức hoạt động. Mỗi vấp ngã đều giúp cải thiện cách chúng ta khiêu vũ với hệ thống. Một lần nữa, đó là hai cách khác nhau để xem cùng một thực tế, với sự khác biệt duy nhất là người quan sát.
Thứ ba, có đường cong hình J. (Hình 2)
Image may contain: text
Mỗi khi chúng ta thay đổi bất cứ điều gì về cách chúng ta làm việc, hiệu suất của hệ thống làm việc sẽ bị thụt lùi trước khi nó tiến lên. Đây là một quy luật tự nhiên, vì ít nhất hai lý do: (1) mọi người cần thực hành theo cách mới, để hiểu rõ hơn (2) chúng ta đã phạm sai lầm, như chúng ta vừa thảo luận ở trên, chúng ta gần như không bao giờ dự đoán hoàn hảo những gì cách mới nên là (và nếu có đó là một sự may mắn hiếm hoi). Một người quan sát có thể có cái nhìn ngắn hạn về đường cong J và nói rằng tất cả đều xấu. Hoặc có một cái nhìn dài hạn hơn và tìm kiếm sự thay đổi.
Đó là tất cả những gì tôi muốn nói về ý định của bạn. Cho dù mục đích của bạn là tìm hiểu những gì hiệu quả, những gì tốt, những lợi ích thu được hoặc tìm ra một số bụi bẩn, những gì đã sai, cay đắng và cay độc… dù bằng cách nào bạn sẽ tìm thấy những gì bạn tìm kiếm trong mỗi sự tiến bộ và trong mọi sự tham gia tư vấn. Chúng tôi cố gắng giúp mọi người sử dụng một ống kính khác.
Chúng tôi rất vui vì tất cả các khách hàng chúng tôi tham gia tư vấn đều tiến bộ hơn nhiều. Chúng tôi chỉ tiếp tục làm việc với khách hàng khi chúng tôi còn cung cấp giá trị và chúng tôi yêu cầu họ đưa chúng tôi vào cùng một sự đánh giá. Hầu như mọi khách hàng chúng tôi từng làm đã gia hạn hợp đồng. Các mối quan hệ kết thúc khi khách hàng thay đổi sự quan tâm hoặc động lựccủa họ thay đổi, không phải vì chúng tôi không tiếp tục mang lại giá trị cho họ.
Việc áp dụng những cách làm việc và quản lý mới linh hoạt có hiệu quả trong việc thúc đẩy hệ thống làm việc. Nó không bao giờ hoàn hảo, một số thí nghiệm thất bại, có một sự lùi lại trước khi tiến lên, nhưng công việc luôn tiến triển. Đó là cách chúng tôi đánh giá bản thân và chúng tôi yêu cầu bạn cũng làm như vậy.
Giờ thì bạn cảm thấy tốt hơn chưa?
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

Những nguyên tắc chính của sales linh hoạt

Reading Time: 3 minutes
Những người quản lý bán hàng truyền thống thường tập trung vào việc nhân viên có đạt được chỉ tiêu theo tháng, theo năm hay không. Trên thực tế, điều họ cần quan tâm là những hoạt động chu kỳ ngắn và những chiến thắng mà nhân viên bán hàng phải làm để xúc tiến xung quanh hành trình mua hàng của khách hàng.
Việc thúc ép nhân viên đạt chỉ số doanh thu cũng giống như một ông bầu quản lý đội bóng đá đứng bên lề hét lớn: Ghi bàn! Điều đó đúng nhưng chẳng ích gì. Vấn đề là bạn phải tập trung vào những gì các đội thực sự làm để đạt được tiến bộ.

Đọc thêm

Sales linh hoạt vs Sales truyền thống

Reading Time: 4 minutes
Trong hầu hết các đội sales, tính năng động của đội bị tổn thương nặng nề. Nếu bạn hỏi mọi người rằng những từ liên quan nhất đến các nhóm sales là gì câu trả lời sẽ là: Cạnh tranh, kèn cựa, ích kỷ cá nhân và căng thẳng. Sẽ không ai nói họ: Hỗ trợ, gắn kết và hợp tác với nhau. Rõ ràng rằng nếu bạn muốn bất kỳ nhóm nào làm việc tốt và thành công thì đó là những phẩm chất cơ bản, thiết yếu mà bạn cần.
Các đội bán hàng truyền thống không có chung mục tiêu. Mọi người đều có một mục tiêu riêng và làm việc như điên để đạt được nó. Nếu đến cuối tháng họ thiếu chỉ tiêu, mức độ căng thẳng của họ sẽ tăng vọt và họ sẽ cố gắng che giấu vấn đề của mình. Nếu họ vượt quá chỉ tiêu, họ sẽ không chia sẻ bí mật thành công của mình cho những người khác vì họ muốn là người dành chiến thắng.

Đọc thêm

Move fast – Hãy di chuyển thật nhanh

Reading Time: 2 minutes
Trong thế giới của sự biến động không ngừng, chúng ta cần di chuyển thật nhanh. Thế giới thay đổi quá nhanh và các đối thủ cạnh tranh của chúng ta rất đông và vô cùng năng động. Để thành công trong thế giới đó, chúng ta không có thời gian để chần chừ và đừng dành quá nhiều thời gian để lên kế hoạch. Hãy lên kể hoạch đủ để cho một việc gì đó được bắt đầu.
Theo Rob England‘s Law chúng ta sẽ cần ít nhất 3 lần thử mới có thể có kết quả chấp nhận được.

Đọc thêm

Làm thế nào để phản hồi mang tính xây dựng?

Reading Time: 2 minutes
Đối với nhiều người, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng là một trong những kỹ năng khó học nhất. Ở Teal Unicorn chúng tôi tin rằng đối đầu hiệu quả dựa trên việc chia sẻ ba điều:
1. Cảm xúc: Nếu bạn làm x, tôi cảm thấy y. Ví dụ: Nếu bạn tiếp tục nhìn vào điện thoại khi tôi đang nói, tôi cảm thấy bạn đang không quan tâm đến cuộc trao đổi này.
Hãy nói cho người khác biết cảm giác của bạn, khi hiểu việc họ làm gây cảm giác như thế nào cho đối phương, họ sẽ có sự thấu cảm và thay đổi hành vi.
Chúng tôi áp dụng việc này ở mọi ngữ cảnh, trong gia đình và trong công việc và luôn cho kết quả tích cực.

Đọc thêm

Người lãnh đạo cần tư duy như thế nào để dẫn đầu một doanh nghiệp linh hoạt?

Reading Time: 3 minutes

Những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người nghĩ xa hơn ngắn hạn và dài hạn. Họ là những người biết rằng không phải về quý tiếp theo hay cuộc bầu cử tiếp theo mà là về thế hệ tiếp theo. Họ có tư duy vô hạn.
Theo Simon Sinek, những yếu tố hình thành một tư duy vô hạn bao gồm:

Đọc thêm

HỌ NÓI GÌ VỚI CHÚNG TÔI?

Reading Time: 4 minutes

Teal Unicorn WFH

Trong tâm của cuộc khủng hoảng, mỗi ngày ở Teal Unicorn chúng tôi nhận được rất nhiều câu hỏi cân não từ mọi nơi trên thế giới, trong nhiều diễn đàn xoay quanh: Leaders cần lead như thế nào để doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng?

Bên cạnh đó chúng tôi cũng nhận được nhiều chia sẻ từ Việt Nam làm chúng tôi hạnh phúc. Đây là một số ví dụ:

Đọc thêm

Cần một cách tiếp cận linh hoạt khi đối phó với khủng hoảng

Reading Time: 4 minutes
Khi các nhà hoạch định chính sách trên khắp thế đang tìm mọi cách chống lại đại dịch Covid-19 đang leo thang chóng mặt, phản ứng nhanh hay chậm, hợp lý hay không dẫn đến những kết quả tương ứng. Thật không may, châu Âu và Hoa Kỳ đã phản ứng không thích đáng dẫn đến quá muộn để dập tắt C19 trước khi đại dịch lan rộng. Còn ở những quốc gia có phản ứng nhanh nhưng ra quyết định sai như Ý khiến đại dịch đã biến thành thảm họa.

Đọc thêm