Lưu trữ February 2020

Khách hàng là trung tâm

Như tôi đã đề cập, các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải hiểu được một số nguyên tắc chính (và nhiều hơn nữa các nguyên tắc liên quan tới chúng) để tổ chức của họ làm việc theo những cách mới. Nếu không hiểu những nguyên tắc đó họ sẽ thấy những cải tiến có vẻ rất sai, thậm chí điên rồ. Trong bài viết này tôi giới thiệu một số nguyên tắc chính của Quản lý linh hoạt.

Khách hàng

Peter Drucker từng nói: “Chỉ có một định nghĩa hợp lệ của mục đích kinh doanh đó là: Để tạo ra một khách hàng”. Điều này thường được hiểu sai theo nghĩa là tìm kiếm những khách hàng mới. Đó chỉ là một phần của mục đích, nhưng điều quan trọng không kém đó là chúng ta phải duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại để giữ họ: Chi phí tìm kiếm khách hàng mới đắt hơn giữ những khách hàng hiện có. Thành công của chúng ta sẽ bắt nguồn từ đó.

Ý tưởng cho rằng một doanh nghiệp tồn tại là để kiếm tiền hoặc mang đến sự giàu có cho các cổ đông:
(a) hiện được coi là một ý tưởng phi đạo đức và phá hoại,
(b) không bao giờ nên áp dụng cho dù thế nào.

Xác định khách hàng như một hoặc các thực thể trả tiền cho các giá trị do doanh nghiệp (mà không nhất thiết phải là những người sử dụng các dịch vụ) mang đến, và khiến mục đích của doanh nghiệp thành thu hút và giữ lại những khách hàng bằng cách tạo ra giá trị cho họ.

Nếu chúng ta cung cấp những giá trị làm hài lòng khách chúng ta có khả năng tạo ra một doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững. Lợi nhuận và đầu tư của cổ đông sẽ đến theo: Chúng là kết quả chứ không phải là mục đích.

Ý tưởng trên có thể được khái quát hoá cho cả chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Họ cũng cần lôi cuốn và giữ khách hàng, những người giữ ngân sách. Đôi khi các tổ chức ở vị trí độc quyền nhưng không phải lúc nào cũng như họ muốn. Các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận phải làm hài lòng những người giữ dây ví để họ mở hầu bao.

Với tư cách là một tổ chức, chúng ta sẽ chỉ làm việc cùng nhau theo một hướng nếu chúng ta cùng đặt trọng tâm là khách hàng.

Lấy khách hàng làm trung tâm

Cụm từ “khách hàng là trung tâm” được nói đến rất nhiều nhưng cần phải được thực thi trong hệ thống. Tiếng nói của khách hàng (Voice of the Customer, VoC) cần có mặt trong tất cả các cuộc thảo luận: ai đó phải lên tiếng trên danh nghĩa của khách hàng nếu họ không thực sự đang hiện diện. Mọi người đều phải có một đường ngắm thẳng vào khách hàng: nhận phản hồi từ họ để xem ảnh hưởng của những gì mình làm với khách hàng.

Một trong những khách hàng của chúng tôi đã cố gắng phát triển thị trường nội địa trong nhiều năm. Khách hàng mục tiêu của họ (theo họ nói) là đối tượng trung niên, thành đạt. Tuy nhiên, theo khảo sát của chúng tôi thì hầu hết những phụ nữ được hỏi thuộc diện “trung niên, thành đạt”, đối tượng mà họ nhắm tới, không sử dụng hàng của hãng này.

Tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi được biết công ty này chỉ sản xuất những gì họ quyết định mà không có sự kết nối với nhu cầu của khách hàng. Họ có xu hướng trao đổi thông tin giữa những người, những bộ phận trong công ty với nhau, lắng nghe nhau và quên đi ông chủ duy nhất của họ, đó chính là khách hàng. Họ không sản xuất những gì khách hàng muốn mà bán những gì họ nghĩ khách hàng cần. Thiết kế được lựa chọn bởi quản lý, không phải bởi thị trường.

Lời khuyên của chúng tôi là coi khách hàng là tâm điểm của mọi sự chú ý và mọi cuộc thảo luận để đưa ra kế hoạch kinh doanh phù hợp. Hãy luôn đặt câu hỏi: Nếu khách hàng đang ngồi trong cuộc họp lắng nghe chúng ta, họ sẽ nghĩ gì? Họ sẽ phản đối hay đồng tình với những kế hoạch mà chúng ta đang lập ra để phục vụ họ?

Tóm lại, mức độ thành công của bạn được quyết định bởi việc bạn đã làm hài lòng khách hàng của mình như thế nào.

Nhanh hơn nhu cầu.

Tầm nhìn cho tất cả mọi chuyển đổi trong thời hiện đại là trở nên linh hoạt hơn: nhanh hơn, tốt hơn và có khả năng thay đổi nhanh chóng. Sự Linh hoạt không chỉ là cung cấp giá trị nhanh hơn mà còn thiên về nhanh hơn để thay đổi cách chúng ta cung cấp giá trị.

Khách hàng muốn chúng ta mang đến giá trị nhanh hơn họ cần: Đừng trở thành các nút cổ chai và tạo ra sự chậm chễ không cần thiết. Có một điều chúng ta cần hiểu rõ: không phải lúc nào cũng được coi là nhanh nếu đó không phải là nhu cầu. Hãy để cho khách hàng kéo, tức là khách hàng sẽ quyết định tốc độ chúng ta nên mang đến giá trị cho họ nhanh như thế nào, để hệ thống thiết lập nhịp độ, sau đó theo dõi và điều chỉnh tốc độ theo nhu cầu của mỗi khu vực công việc.

Tăng vận tốc thông qua chất lượng

Tốc độ làm càng nhanh, chất lượng càng cao, chất lượng càng cao, chúng ta càng làm nhanh hơn: đó là một vòng tròn đạo đức (có nghĩa là điều tốt đẹp xảy ra, những điều tốt đẹp khác sẽ đến, theo một vòng tròn). Chúng ta học nhanh hơn, sửa sai nhanh hơn. Chúng ta khám phá những thay đổi mới với tác động nhỏ hơn, ít rủi ro hơn, có giải pháp tốt hơn. Chúng ta tạo nên sự bảo đảm trong công việc.

Và điều cuối cùng, tối quan trọng đó là: Mọi người đều sở hữu chất lượng.

Làm ơn ghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

Image may contain: possible text that says 'Velocitas per qualitatem'

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Ngưng đổ lỗi cho cá nhân

Alexander Den Heijer nói: “Khi một bông hoa không nở bạn cải thiện môi trường để nó phát triển chứ không phải bông hoa”.

Khi có sự cố xảy ra các nhà lãnh đạo và quản lý truyền thống thường cố gắng tìm xem đó là lỗi của ai rồi mắng mỏ trừng phạt họ thay vì cùng tìm cách giải quyết vấn đề.

Điều này tương tự như khi cháy nhà, thay vì nhanh chóng cùng nhau dập tắt đám cháy, bạn cố gắng tìm và đuổi theo kẻ gây ra vụ cháy. Tìm được người đó rồi mới quay lại chữa cháy có khi nhà đã thành tro mất rồi.

Khi có vấn đề xảy ra, đừng đổ lỗi cho cá nhân trước mà hãy nhìn vào hệ thống: Nó có ngăn ngừa được sai lầm không? Liệu chúng ta đã đặt con người vào những vị trí hợp lý chưa? Liệu hệ thống có quá tải không? Liệu nó có những hành vi mà không ai có thể kiểm soát không? Chúng ta có biết hệ thống hoạt động như thế nào và dòng chảy ra sao không?

Đừng đổ lỗi cho cây mà hãy tạo môi trường tốt nhất, phù hợp nhất cho hoa nở.

Làm ơn ghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: flower, plant, nature and outdoor

Tư duy quản lý mới thách thức niềm tin của bạn như thế nào?

Khi viết cuốn sách: Nhà quản lý linh hoạt: Các phương thức làm việc và quản lý mới, chúng tôi muốn dành nó cho các nhà quản lý và những người quản lý họ, đào tạo họ hoặc tư vấn cho họ, tất cả các cấp bậc quản lý điều hành, quản lý cấp trung, quản lý tuyến. Các phương thức này có thể áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: Kinh doanh, chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận… trên toàn thế giới.

Trên thực tế, có nhiều ngựa hơn kỳ lân: các tổ chức được thành lập với cấu trúc quản lý truyền thống (ngựa) cần các cách làm việc và quản lý mới nhiều hơn những tổ chức unicorn kỳ diệu đã và đang đã hoạt động theo những cách mới như google, facebook, airb&b…

Như chúng tôi đã nói, thế giới đang thay đổi quá nhanh để tiếp tục sử dụng những cách làm việc và quản lý cũ. Những cuốn sách khác đề cập đến những cách làm việc mới, nhưng chúng tôi nghĩ rằng quản lý rất quan trọng. Chúng tôi tập trung vào điều này mọi lúc và chúng tôi muốn chia sẻ ý tưởng của chúng tôi với các bạn.

Những cách mới đầy thách thức: chúng đảo ngược các nguyên tắc mà chúng ta dựa vào để xây đựng lên sự nghiệp của mình. Cuốn sách này sẽ đối chất với bạn bằng những thách thức đó đồng thời giải thích chúng và chỉ cho bạn cách tiến tới những cách quản lý mới.

Nếu thoạt nhìn, những ý tưởng này có vẻ điên rồ, không thể làm được và hoàn toàn sai. SẼ RA SAO NẾU CHÚNG TÔI NÓI VỚI BẠN RẰNG:

– Người quản lý là người phục vụ cho nhân viên của họ.

– Bạn tìm thấy thành công qua rất nhiều thất bại. Thất bại là một phần bình thường của công việc. Chào mừng và thưởng cho sự thất bại.

– Người quản lý không biết nhiều hơn công nhân. Họ càng cao trong hệ thống phân cấp, họ càng ít biết về công việc.

– Công việc không chảy trong một luồng đơn giản, nó chảy theo mọi hướng.

– Quản lý thường là một chi phí, một gánh nặng cho công việc. Cần lật ngược thứ bậc để quản lý hỗ trợ công việc.

– Nếu nhân viên của bạn quá chậm, hãy làm cho họ làm ít hơn.

– Nếu bạn phải sa thải ai đó, hãy xem xét lại bản thân, có thể bạn đã thất bại.

– Đừng đổ lỗi cho cá nhân trước. Hãy nhìn vào hệ thống họ làm việc.

– Không vận hành bất cứ thứ gì hoặc bất cứ ai 100% công suất.

– Sẽ không ai tin tưởng bạn như một người quản lý trừ khi bạn tin tưởng họ.

– Bạn không biết điểm kết thúc khi bạn bắt đầu thay đổi. Bạn không biết nó sẽ như thế nào, khi nào sẽ sẵn sàng, chi phí ra sao hay khó khăn như thế nào.

Hãy đặt câu hỏi cho chúng tôi nếu bạn nghĩ rằng it’s impossible.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu  bạn muốn chia sẻ. Thank you!
#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: Rob England and Cherry Vu, people smiling, possible text that says 'PHAP QUA vi và n i và tac giới lir'

Điều TỐT – Điều ĐẸP – Điều THẬT

Đạo đức kinh doanh (hay còn gọi là đạo đức doanh nghiệp) là một hình thức đạo đức ứng dụng hoặc đạo đức nghề nghiệp, nó xem xét các nguyên tắc đạo đức hoặc các vấn đề xảy ra trong môi trường kinh doanh. Đạo đức liên quan đến những đánh giá đạo đức của cá nhân về đúng và sai. Trong doanh nghiệp, các quyết định có thể được đưa ra bởi một nhóm hoặc 1 một người nhưng bất cứ ai thực hiện chúng đều bị ảnh hưởng bởi văn hoá công ty. Một quyết định hành xử có đạo đức là một quyết định đạo đức. Mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều phải quyết định và hành động đúng đắn. Điều đó cũng có thể đồng nghĩa với việc từ chối những con đường tắt để có được lợi nhuận trước mắt trong thời gian ngắn.

Những nghiên cứu về văn hoá và đạo đức doanh nghiệp đã chứng minh hành vi đạo đức và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thường mang lại lợi ích đáng kể và lâu dài cho doanh nghiệp như:

  • Thu hút khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (tăng doanh thu và lợi nhuận)
  • Thu hút được những nhân viên ưu tú, có đạo đức, khiến nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài (năng suất cao)
  • Thu hút các nhà đầu tư, tăng giá trị cổ phiếu
  • Tránh được các nguy cơ kiện tụng do cung cấp sản phẩm chất lượng kém, tránh những hành vi vi phạm pháp luật.
  • Xây dựng và duy trì được danh tiếng của DN (đây là tài sản quan trọng nhất của một DN).

Khi các nhà đầu tư biết rằng công ty mà họ giao dịch áp dụng những quy chuẩn đạo đức và bảo đảm sẽ làm việc một cách có trách nhiệm và đạo đức, các nhà đầu tư sẽ yên tâm rằng tiền của họ đang được sử dụng theo chuẩn mực đạo đức của chính họ. Khi làm việc cho một công ty có nền tảng đạo đức mạnh mẽ, người lao động sẽ tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức, sẽ ngăn chặn và không cho phép các hoạt động phi đạo đức xảy ra. Khách hàng sẽ tin tưởng khi mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ từ một công ty coi trọng đạo đức.

Ngược lại, những DN không tuân theo các quy tắc đạo đức nào hoặc bỏ qua các vấn đề trách nhiệm xã hội sẽ dẫn đến hậu quả khôn lường. Vd: không xử lý nước thải, xả thẳng ra sông hồ dẫn đến ô nhiễm môi trường, sản xuất ra thực phẩm không đảm bảo an toàn vệ sinh gây nhiễm bệnh, kinh doanh thuốc giả, hàng giả, lừa đảo, gian dối … Những hành vi phi đạo đức sẽ làm tổn hại đến danh tiếng của công ty dẫn đến khách hàng, các nhà đầu tư và nhân viên tốt sẽ dần dần bỏ đi.

Trong cuốn sách Nhà quản lý linh hoạt: Các phương thức làm việc và quản lý mới, chúng tôi đặc biệt chú trọng đến tính toàn diện trong tổ chức. Tính toàn diện ở đây không chỉ liên quan đến con người, hệ thống, chính sách, phương pháp quản lý … Để một doanh nghiệp phát triển bền vững chúng ta cần khôi phục tính nhân văn trong văn hoá tổ chức: Thống nhất các yếu tố đạo đức, thẩm mỹ và khoa học hay còn gọi là điều TỐT, điều ĐẸP và điều THẬT với nhau.

Đoạn dưới đây dành cho những ai muốn hiểu sâu hơn, nếu không bạn có thể bỏ qua.

Khái niệm Tốt, Đẹp, Thật có từ thời cổ đại, được tìm thấy đầu tiên trong Bhagavad Gita (là một phần của sử thi Mahabharata của Ấn Độ giáo) và những lời răn dạy của Plato. Giống như ba mặt của một lăng kính, khái niệm này phản ảnh trong ý thức và toàn bộ trải nghiệm của con người. Tốt – Đẹp – Thật được chứng minh là hữu ích hơn bao giờ hết trong thời đại hiện nay, trong mọi lĩnh vực của đời sống nói chung và trong quản trị doanh nghiệp nói riêng.

Vậy Tốt – Đẹp – Thật là gì:

– Điều Tốt: là đạo đức, phẩm chất, thế giới quan, bối cảnh chung, văn hóa; có ý nghĩa liên chủ thể, hiểu biết lẫn nhau, sự phù hợp, sự công bằng – liên quan đến Chúng ta (tập thể)

– Điều Đẹp: là ý thức, chủ quan, bản thân và tự thể hiện (bao gồm cả nghệ thuật và thẩm mỹ); trung thực, chân thành – liên quan đến Tôi (cá nhân)

– Điều Thật: là khoa học, logic, bản chất khách quan, các hình thức thực nghiệm, chân lý – Nó (bên ngoài)

Vậy ba mặt này được xếp thứ tự ra sao?

– Điều Tốt được định nghĩa bằng Sự thật, không phải bằng ý chí, nó chỉ Tốt khi nó Đúng.

– Điều Đẹp được định nghĩa bởi điều Tốt, sự tốt đẹp khách quan, không phải sự khao khát chủ quan, niềm vui hay trí tưởng tượng.

– Tốt là Sự thật và Đẹp. Đẹp là Sự thật và Tốt.

Để hiểu được sự toàn diện chúng ta cần phải hiểu các bộ phận và để hiểu các bộ phận cần phải đặt chúng trong sự toàn diện. Đó là vòng tròn của sự hiểu biết. Trong vòng tròn hiểu biết đó chúng ta sẽ tìm ra được ý nghĩa, giá trị và tầm nhìn cho doanh nghiệp của mình.

Hãy nhớ rằng: Đạo đức (Tốt), thẩm mỹ (Đẹp) và khoa học (Thật) là ba khía cạnh lớn nhất của viên ngọc sống. Nếu chúng ta tôn trọng và tích hợp được 3 khía cạnh này thì không chỉ doanh nghiệp của chúng ta phát triển mà còn kéo theo sự phát triển bền vững của cộng đồng và môi trường xã hội chúng ta đang sống.

Ps/ Hy vọng các bạn không thấy nói đến đạo đức là điều gì đó giáo điều và sáo rỗng, các bạn cũng đừng nghĩ rằng trong hàng ngàn vạn những kẻ làm ăn gian dối, chụp giật ngoài kia, mình ta tử tế chỉ thiệt thân, hay như người Việt thường nói “Thật thà ăn cháo, láo nháo ăn cơm”. Hãy nhìn vào trình độ phát triển của chúng ta hiện nay so với mặt bằng chung của thế giới, bạn sẽ thấy điều đó thực sự không đúng chút nào.

Có câu: Sai là sai thậm chí nếu tất cả mọi người đều đang làm điều đó, đúng là đúng ngay cả khi không ai làm điều đó.

Jordan Belfort thì nói:

“Không có cách nào để thành công trong kinh doanh mà không có tiêu chuẩn đạo đức cao nhất”.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management

Image may contain: mountain, sky, cloud, outdoor and nature, possible text that says 'There is no way to succeed in business without the highest ethical standard Jordan Belfort'

Hãy đo lường những gì quan trọng

Một trong những điều làm đau đầu các nhà quản lý là quản lý hiệu suất hiệu quả. Các hệ thống KPI với sự hỗ trợ tối đa của công nghệ, phần mềm dường như cũng không giải quyết được vấn đề, hình như có gì đó vẫn không ổn bất kể sự nỗ lực của các nhà quản lý. Hy vọng bài viết dưới đây giúp các bạn hiểu rõ hơn về vấn đề này.

Các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs) là một trong những yếu tố quan trọng giúp thay đổi văn hóa. Thay đổi cách đánh giá nhân viên, thay đổi KPIs sẽ làm mọi người thay đổi hành vi: mọi người làm việc để tối đa hóa một số liệu mà họ được đánh giá, có thể có ý thức hoặc vô thức. Eliyahu Goldratt có một câu nói rất hay: “Cho tôi biết cách bạn đo lường tôi, và tôi sẽ cho bạn biết tôi sẽ làm việc như thế nào”

Không có KPI nào là hoàn hảo để có thể phản ánh tất cả những gì bạn đang cố gắng đạt được. Vì vậy, hãy đảm bảo bạn dùng hồ sơ năng lực để đánh giá mọi người, ví dụ: thẻ điểm cân bằng. Dù gì, tốt hơn hết là không quản lý bằng các con số, hãy quản lý bằng cách biết những gì đang xảy ra.

Quy trình quản lý hiệu suất cá nhân không chỉ cần thiết cho hoạt động kinh doanh mà còn quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.

Có một kế hoạch quản lý hiệu suất rõ ràng tạo ra một thông điệp mạnh mẽ cho nhân viên rằng tổ chức đầu tư vào phát triển nghề nghiệp và chức nghiệp của họ – đây là một yếu tố quan trọng củng cố động lực và lòng trắc ẩn cũng như xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

Mặt khác, quản lý hiệu suất của nhân viên kém cũng quan trọng, thậm chí có thể còn hơn thế trong một tổ chức linh hoạt. Rất thường xuyên khi các cá nhân không thực hiện hoặc có hành vi xấu, nhà quản lý phong toả toàn bộ nhóm bằng các kiểm soát và giới hạn, trừng phạt tất cả mọi người vì hành vi của một số ít.

Quản lý hiệu suất không giống như quản lý theo cách để khiến nhân viên mình không mong muốn tự bỏ việc (managing out). Sa thải là một công cụ cùn, mang tính bạo lực làm tổn thương những người còn lại. Đây là một phương sách cuối cùng không phải là một công cụ văn hóa tích cực. Bạn nên chắc chắn rằng tất cả mọi người bạn muốn ở lại đồng ý với quyết định sa thải ai đó.

Thường thì sử dụng những người bạn đang có luôn tốt hơn. Do vậy hãy xây dựng và phát triển nhân sự hiện có thay vì tìm kiếm nhân viên lý tưởng. Việc tuyển dụng sẽ rất tốn kém và bạn không bao giờ thực sự biết những người bạn có cho đến khi họ bắt đầu làm việc.

Linh hoạt bao gồm sự đa dạng và “chơi” theo những điểm mạnh của cá nhân. Hãy quý trọng và chung thành với họ. Không ai là hoàn hảo. Mọi người thường có những quan điểm khác nhau. Đừng phán xét xem ai có cùng văn hoá với bạn, ai không.

Khi có nhu cầu sa thải ai đó thường là một dấu hiệu của quản lý tồi cũng như dấu hiệu người bị sa thải là người xấu. Đó là những gì mà toàn bộ phương pháp Quản lý linh hoạt của chúng tôi nói đến: sửa chữa hệ thống để thay đổi hành vi. Mọi người sẽ thay đổi khi hệ thống thay đổi.

Một trong những khách hàng của chúng tôi đã từng có quá nhiều kiểm tra và giám sát các quy trình, bao gồm các thủ tục tài chính và kế toán và hệ thống phê duyệt. Những kiểm soát này xuất hiện theo thời gian và ngày càng nhiều hơn vì những sai lầm mà mọi người đã mắc phải. Cuối cùng chúng trở nên nhiều đến mức làm cho công việc gần như không thể thực hiện nổi. Hệ thống trở bị tắc nghẽn bởi các điều khiển: chúng đang dừng hệ thống lại.

Văn hóa kiểm soát này xuất phát từ việc không tin vào lòng tốt của cá nhân. Chỉ vì một người có hành vi xấu hoặc sai lầm trong quá khứ, mọi người phải bị trừng phạt mãi mãi.
Quản lý tốt nên thiết lập đội của mình tự do trước, sau đó quản lý hiệu suất đối các cá nhân có vấn đề. Đây là những gì người quản lý được trả tiền để làm.

Hãy do lường những gì quan trọng

Trong công việc, chúng ta thường bị quyến rũ bởi sự đo lường vì lợi ích của chính nó, nhiều chỉ số đo lường không chứng minh được gì cả. Việc xác định các chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicators, KPIs) chính xác là một nghệ thuật, để thực sự chỉ ra được những gì chúng ta quan tâm, không chỉ là những gì dễ đo lường. Thu thập dữ liệu giúp chúng ta mang đến giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Đừng coi một KPI là “quá khó để đo lường”. Bất cứ điều gì cũng có thể được đo lường: câu hỏi đặt ra là chúng ta có thể đo lường nó tốt như thế nào, liệu có đủ không và làm thế nào chúng ta có thể cải thiện việc đo lường theo thời gian.

Với các phương thức quản lý linh hoạt chúng ta cần một chỉ số tiến bộ cấp cao. Điều quan trọng là tập trung vào kết quả và không tập trung vào quá ít số liệu. Không có số liệu nào là hoàn hảo, tất cả đều làm biến dạng hành vi khi mọi người tối ưu hóa thành chỉ số chứ không phải kết quả. Teal Unicorn thích Thẻ điểm cân bằng: đo lường nhiều hạng mục.

Ps/ Trong hình là Thẻ điểm cân bằng theo mô hình quản lý Unicorn của chúng tôi.

Làm ơn đềghi rõ nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

Chúc các bạn cuối tuần rui rẻ 
#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

No photo description available.

Cải tiến liên tục như thế nào?

Khi tư vấn cho các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng tôi thường “bị” khách hàng hỏi:

  • “Cần phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi tổ chức của chúng tôi?”
  • Trả lời: Đó là một quá trình cải tiến liên tục nên sẽ không có điểm kết thúc.
  • Khách hàng: Nhưng chúng tôi rất bận, chúng tôi có rất nhiều việc phải làm, không thể chỉ tập trung vào việc cải thiện hiệu suất.
  • Comment: Nếu bạn không cải tiến cách làm việc để tăng hiệu suất làm việc bạn sẽ luôn luôn bận. Liên tục cải tiến là một trong những nguyên tắc vô cùng quan trọng của Quản lý linh hoạt.

Cần coi cải tiến việc phải làm hàng ngày, liên tục, không có điểm dừng. Chỉ có như vậy chúng ta mới ngày càng tiến bộ, ngày càng phát triển. Albert Einstein chẳng đã nói: Định nghĩa sự điên rồ là làm đi làm lại một việc theo một cách giống nhau nhưng lại mong đợi những kết quả khác đó sao.

Để tạo ra được một nền văn hoá cải tiến liên tục tổ chức cần có kỷ luật làm việc và có sự luyện tập. Jonny Schneider cho rằng: Làm ra một sản phẩm rất giống như một nhiệm vụ chiến đấu. Một nhóm những người có kỹ năng hoạt động trong điều kiện không rõ ràng cao; một người chỉ huy đặt ra kết quả cụ thể với một số nguyên tắc hướng dẫn, nhưng chúng ta dự kiến những điều bất ngờ; và chúng ta đã được đào tạo để có hành động tốt nhất, phản ứng với thông tin mới theo tình hình diễn ra.

Trong các hoạt động quân sự, điều này được gọi là disciplined initiative (rèn luyện kỷ luật) và các binh sĩ được huấn luyện để có thể thực hiện các động tác chiến đấu. Trong Improvement Kata (Cải tiến Kata) của Mike Rother, điều này được gọi là deliberate practice (thực hành có chủ ý), và đó là cách chúng ta luyện tập cách chuyển động theo tư duy khoa học. Đây là cách các nhóm sản phẩm có thể thực hiện phù hợp với mục đích, khám phá sự không chắc chắn và học cách để đạt được kết quả mong muốn.

Vậy Cải tiến Kata là gì?

Cải tiến bốn bước Kata (Improvement Kata) là một mô hình đơn giản để huấn luyện biến nó thành một phần của văn hóa tổ chức, thành cách chúng ta làm mọi thứ xung quanh đây. Chúng ta muốn mô hình này được áp dụng một cách linh hoạt mỗi khi mọi người trong tổ chức nghĩ về cách cải tiến bất kỳ điều gì.

Mỗi một kata là một mô hình và bài tập lặp đi lặp lại cho đến khi mọi người thành thạo nó như một phản xạ tự nhiên. Đây là một ví dụ cụ thể về một chu trình cải tiến có nguồn gốc từ Toyota (xem hình).

Hãy nghĩ về mọi sự thay đổi theo cách này:

  1.  Bạn muốn tới đâu?
  2. Bây giờ bạn đang ở đâu?
  3. Mục tiêu SMART của bạn là gì? (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Thời gian)
  4.  Những bước chúng ta có thể thực hiện là gì?

Để tiến hành thay đổi bạn cần: (1). lập kế hoạch (2) thực hiện (3) kiểm tra (4) điều chỉnh theo mục tiêu.

Lặp lại bước 4 ở trên cho đến khi chúng ta đạt được mục tiêu. Sau đó lặp lại toàn bộ chu trình. Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng cần phải được lặp đi lặp lại cho đến khi trở thành một thói quen, đến khi chúng ta có thể làm mà không cần suy nghĩ.

Chúng tôi đặt ra tầm nhìn khát vọng, là một phần của Cải tiến Kata. Người ta thường dùng ngôn ngữ của các ngôi sao điều hướng, các điểm tham chiếu cho các thủy thủ khi điều hướng. Như đã nói, tại Teal Unicorn chúng tôi sử dụng thuật ngữ matariki cho các mục tiêu điều hướng.

Như người lái thuyền trên biển, chúng tôi thường huấn luyện khách hàng đo lường sự tiến bộ từ vị trí đang đứng so với điểm xuất phát chứ không phải so với các ngôi sao phía trước. Nếu bạn đo lường bản thân với các ngôi sao, với một mô hình lý tưởng, bạn sẽ luôn thất vọng. Nếu bạn đo được mình đã đi được bao xa, bạn sẽ luôn thấy một sự tiến bộ.

Nếu bạn không tiến về phía trước nghĩa là bạn có một vấn đề lớn hơn nhiều so với việc đo lường tiến độ.

Chúc các bạn luôn tiến về phía trước và hạnh phúc với sự tiến bộ của mình.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: possible text that says 'Cherry Vu @drcherryvu 21 Nov 2018 was asked: Pls let us know how long it will take long take to finish transforming our organisation. Me: It's a continous improvement process so there is no ending. "But "But we are very busy, we have so many things to do, not just focusing on improving our performance". Me: 10 71 213 ili'

WHAT DOES GOOD LOOK LIKE? Tốt trông như thế nào?

Để quản lý linh hoạt, doanh nghiệp phải thực sự là một chủ nhân tốt. Việc này sẽ đưa doanh nghiệp của bạn ên một tầm cao mới. Đây là những người chủ mà mọi người thực sự muốn đến đầu quân, cống hiến và gắn bó. Để trở thành trở thành một chủ nhân tốt, bạn cần thực hiện chính sách nhân sự như:

  • Tạo điều kiện làm việc tốt và an toàn cho nhân viên
  •  Mang lại cơ hội việc làm bình đẳng cho tất cả mọi người
  •  Chọn những người có trình độ phù hợp để bổ nhiệm một cách vô tư theo một quy trình công bằng
  •  Tạo cơ hội để nâng cao khả năng của từng nhân viên
  •  Công nhận mục tiêu, nguyện vọng, yêu cầu việc làm và sự khác biệt về văn hóa của các nhóm khác nhau, giới tính khác nhau, điều kiện thể chất khác nhau…
  •  Người sử dụng lao động cũng phải đảm bảo rằng tất cả nhân viên duy trì các tiêu chuẩn đúng đắn về tính liêm chính, đạo đức và mối quan tâm đối với lợi ích cộng đồng.

Dưới đây là ví dụ tốt trông như thế nào.

Con trai của chúng tôi năm nay 16 tuổi, cháu xin vào làm cho Mc Donald và nhận được job ofter. Đây là thư họ gửi cho cháu. Mời các bạn tham khảo để thấy cách họ trân trọng, khích lệ và nâng nhân viên của mình lên như thế nào.

“Xin chào David

Xin chúc mừng! Chúng tôi vô cùng phấn khích mời bạn tham gia vào một vị trí trong đội của chúng tôi, hy vọng bạn cũng phấn khởi như chúng tôi!

Thành công của Macca phần lớn phụ thuộc vào việc có những nhân viên mạnh mẽ và có năng lực như bạn trong đội. Tại McDonald, chúng tôi tự tin rằng chúng tôi có những ưu đãi tốt về cơ hội nghề nghiệp, những phần thưởng và các chương trình ghi nhận thành tích và các lợi ích cho bạn.

Chúng tôi rất vui mừng trao cho bạn cơ hội để chuẩn bị và tạo ra những món ăn tuyệt vời, để học hỏi và phát triển, kết bạn mới, đạt điểm giảm giá hoành tráng – và đồng thời kiếm được tiền!

Macca là một nơi tuyệt vời để làm việc và chúng tôi rất vui vì bây giờ bạn đã là một phần trong đại gia đình của chúng tôi!

Ở vị trí của bạn, bạn sẽ báo cáo cho nhóm Quản lý nhà hàng và thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm cần thiết cho vị trí này tại McDonald. Đôi khi bạn cũng có thể được giao nhiệm vụ bổ sung phù hợp với kỹ năng và năng lực của bạn. Xin lưu ý rằng trong một số trường hợp, bạn có thể cần phải chuyển giữa các nhà hàng do yêu cầu hoạt động hoặc để tạo điều kiện cho việc đào tạo của bạn. Tất nhiên chúng tôi sẽ tính đến hoàn cảnh cá nhân và thảo luận với bạn.

….

Chúng tôi mong muốn bạn chấp nhận vị trí tuyệt vời này và chúc bạn thành công trong công việc của mình với McDonald. Chúng tôi rất phấn khích được nhìn thấy bạn tỏa sáng!

Trân trọng,

McDonald PORIRUA

Ps/ Trong ảnh là CV cháu gửi đi xin việc.

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

No photo description available.

Hãy nói cho tôi biết, bạn mong đợi điều gì?

Mối quan hệ trong công việc, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau cũng giống như trong quan hệ hôn nhân, các mối quan hệ không tốt đẹp thường là kết quả của những mong đợi khác nhau và các bên thất vọng vì mong muốn của mình không được đáp ứng. Các bên liên quan không dành thời gian để giao tiếp đủ, để hiểu về những kỳ vọng của nhau.

Chúng ta hay mặc định rằng đối tác (chồng/vợ, sếp/nhân viên…) hiểu chúng ta muốn gì, hoặc tệ hơn, họ có thể đoán những điều chúng ta mong muốn. Thực tế đôi khi bản thân chúng ta không hiểu mình muốn gì, vậy đòi hỏi người khác đoán xem ta muốn gì chẳng phải là quá hoang đường đó sao?

Có một hiện tượng khá phổ biến chúng tôi thường găp trong khi tư vấn cho các tổ chức đó là vấn đề GIAO TIẾP KÉM. Sếp nghĩ rằng mình đã truyền đạt đủ những điều mình mong muốn nhưng nhân viên không hiểu và không đáp ứng yêu cầu của mình. Nhân viên thì cho rằng: Sếp không hiểu sự khó sự khổ của team…

Nếu chúng ta có thể nhìn vào mắt nhau và trao đổi thẳng thắn ngay từ đầu và thi thoảng nhắc lại nếu cần thiết: Đây là những điều tôi mong muốn trong mối quan hệ của chúng ta. Hãy cho tôi biết điều bạn trông đợi là gì. Nếu điều này xảy ra, chắc chắn cuộc sống của chúng ta sẽ đơn giản hơn rất nhiều.

Tuy nhiên, trong mọi mối quan hệ, chúng ta cần có một mức độ tin tưởng nhất định để có thể trao đổi thẳng thắn với nhau những điều mình mong muốn mà không ngại bị chỉ trích, không sợ đối phương bị tổn thương hay tự ái. Mọi người cần vượt qua những ngại ngần để bắt đầu: HÃY CHO TÔI BIẾT BẠN MONG ĐỢI ĐIỀU GÌ?

Ps/ Hai bạn trong ảnh, vừa là vợ chồng, vừa là đồng nghiệp. Các bạn ấy thường có những cuộc trao đổi thẳng thắn, không né tránh về mong muốn của mình. Trong những trường hợp khó, các bạn ấy sẽ bắt đầu: If you do this, I feel that… (Nếu anh/em làm thế này, em/anh cảm thấy thế kia), để người kia hiểu cảm giác của mình và bắt đầu cuộc đối thoại: Đây là mong muốn của em/anh, anh/em thì sao?

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Đừng múa rìu qua mắt thợ

Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất trong Quản lý linh hoạt là: để những người làm công việc tự thiết kế công việc, tương tự như người Việt thường nói “Đừng múa rìu qua mắt thợ”.

Người quản lý cần tránh chỉ bảo mọi người cách làm công việc của họ. Các nhà quản lý thường mắc phải sai lầm này và đây là một “anti-pattern” (những hành vi không mong muốn) phổ biến. Nếu nhân viên luôn được chỉ dẫn cách thực hiện công việc, họ sẽ trở nên thụ động, không tự chủ, không độc lập và kém sáng tạo. Họ sẽ ngày càng tăng sự bất lực có điều kiện (learned helplessness) .

Cherry đến một tiệm may thời trang và nhờ họ giúp sửa một chiếc váy. Khi người thợ may đang cầm một cây thước, người quản lý cấp cao đứng cạnh đã liên tục hướng dẫn người thợ may cách đo như thế nào. Người thợ may lành nghề lập tức trở nên lúng túng vì anh ấy không thể tự do làm công việc mình đã rất thành thạo.

Là một người quản lý, bạn cần nhớ rằng ngay cả khi bạn đã từng là một công nhân giỏi và bạn được đề bạt lên một vị trí cao hơn vì bạn có kỹ năng tốt, bạn cũng đã rời bỏ công việc đó từ lâu. Thay vì dạy thợ rèn cách sử dụng búa, hãy tạo điều kiện để họ làm việc một cách tốt nhất.

Try to keep your mouth shut 

Ps/ Trong ảnh là một đội tự tổ chức đang thảo luận cách làm việc.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: 4 people, people standing and indoor

Đừng để nhân viên b ất lực có điều kiện

“Người quản lý cần tránh chỉ bảo mọi người cách làm công việc của họ. Các nhà quản lý thường mắc phải sai lầm này và đây là một “anti-pattern” (những hành vi không mong muốn) phổ biến. Nếu nhân viên luôn được chỉ dẫn cách thực hiện công việc, họ sẽ trở nên thụ động, không tự chủ, không độc lập và kém sáng tạo. Họ sẽ ngày càng tăng sự bất lực có điều kiện (learned helplessness)”.

Sự “bất lực có điều kiện” là một hiện tượng rất phổ biến ở các tổ chức và doanh nghiệp ở mọi nơi, chúng ta cần nhận diện, hiểu và tránh nó.

Người đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chủ đề này là Martin Seligman. Sự bất lực có điều kiện được định nghĩa là khi một người hoặc động vật tin rằng mình bất lực trong một tình huống, ngay cả khi điều đó không đúng sự thật. Ví dụ: Một con chó bị nhốt trong chuồng, cứ mỗi lần nó cố gắng tìm cách thoát ra chủ của nó lại trừng phạt bằng cách đánh đập. Cứ như vậy sau một thời gian, người chủ mở cửa chuồng, chú chó tội nghiệp đó sẽ vẫn ngồi yên, không ngay lập tức vui mừng nhảy ra ngoài. Nó đã quá quen với tình trạng bị trừng phạt.

Qua các nghiên cứu sâu hơn, Martin thấy rằng loại bất lực có điều kiện này cũng đúng với con người. Chẳng hạn, một người liên tục thất bại khi học lái xe họ sẽ tin rằng họ không có khả năng lái xe và không cố gắng học nữa. Hoặc ví dụ khác, những người bị bạo hành trong gia đình thường rơi vào tình trạng bất lực có điều kiện, mỗi khi có hành vi phản kháng họ lại bị đánh đập hoặc mắng chửi… càng ngày họ càng bất lực và không có cách nào thoát ra khỏi tình huống đó.

Trong môi trường làm việc cũng vậy, nếu ai đó có sáng kiến cải tiến một việc gì đó, khi đề xuất với quản lý, quản lý đồng ý cho họ tiến hành cải tiến. Khi cải tiến thất bại hoặc có kết quả không như ý, người đó bị quản lý trách mắng và trừng phạt. Người này sẽ rơi vào tình trạng bất lực có điều kiện và sẽ không cố gắng thử cải tiến nữa.

Đừng để nhân viên của bạn rơi vào tình trạng tâm lý này. Họ có thể từ bỏ việc muốn tạo ra thay đổi tích cực trong công việc. Nếu bạn đã ở trong tình trạng này, bạn cần phải tìm cách thoát ra, không thể bị mắc kẹt trong khung tâm lý này.

Ps/ Ảnh internet.

Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!

#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management #Teal_Unicorn

Image may contain: possible text that says 'ti! YOU ARE ONLY LIMITED BY THE BELIEFS IN YOUR MIND.'